今週は、月曜火曜と参議院予算委員会（補正予算審議）、水曜木曜と衆参予算委員会で集中審議、金曜日は参議院決算委員会と、総理出席の委員会が続きました。続けて出席する総理と大臣は、大変です。復興庁にもそれなりの質問が出て、対応しました。また、今国会には、福島特措法改正案を提出するので、その事前説明に回っています。
来週月曜日は、参議院決算委員会で復興庁を含めた審議があります。これには、結構質問が出ていて、職員たちは今、金曜夜に答弁案を作成しています。私は、自宅パソコンを使って｢在宅勤務｣をしています。
カテゴリーアーカイブ：人生の達人
第2原発の冷温停止に成功した増田所長
東京新聞が、｢証言、福島第1原発。全電源喪失の記憶」を連載しています。1月7日の第33回は、「本店、現場を想像できず」でした。
・・福島第1、第2原発の事故では、現場の状況を想像できない東京電力本店の言動に、現地で対応している所長らがいら立ちをあらわにする場面が何度もあった。第2原発所長の増田尚宏（53）も、よく覚えているシーンがある・・
大震災が起きた3月11日午後6時過ぎ、本店で送電線網を管理する担当者から｢富岡線を切っても良いですか」との打診がありました。富岡線とは、第2原発にある4回線の外部電源の一つで、この回線だけが停電を免れました。この富岡線が生き残ったので、原子炉に水を入れたり水位計が使えたのです。この線が生き残ったことが、すべての外部電源を失った第1原発との明暗を分けました。その命綱を切ってもよいかと、本店は聞いてきたのです。富岡線は、東電の配電網の一つです。増田氏の発言です。「首都圏からはるかかなたに一本ぶら下がってふらふらしている系統なんて切っちゃった方が、首都圏の復旧が早くできると考えたんじゃないですかね。第2原発をなんだと思っているんだ、ふざけんじゃねえ、と思いました」。
また、13日頃には、原子炉注水に使える濾過水タンクの水が減り、枯渇しました。津波で破損した配管から水が漏れていたのです。増田所長は本店に、4千トンの水を送るように求めます。本店から｢何とか水を調達できたので送ります｣と回答がありましたが、それは4千リットルの給水車でした。本店は、飲料水と理解したようです。
・・増田は｢これほどまでに感覚が違うのか」とがくぜんとしたが、怒りはしなかった。そして免震重要棟の緊急時対策本部内にいる部下たちに向かってこう言った。「もう人を当てにしても仕方がない。自分たちでやろう」・・
第1原発の指揮を執った吉田所長の苦労は、よく取り上げられます。しかし、第2原発を無事に冷温停止させた増田所長の功績は、あまり取り上げられないようです。外部電源が一つ残ったという違いはありますが、第2原発も第1原発と同じ状況にありました。一歩間違えれば、また少し対応が遅れれば、メルトダウンする可能性はあったのです。しかも事故当時、一部が運転を停止していた第1原発と違い、第2原発はフル稼働していて、危険度は第2原発の方が大きかったのです。増田所長は、第2原発での勤務が長く、施設・設備のすべてを知っていました。その幸運もありました。冷静に全体像を把握し、想像力を働かせ、そして判断を下していった増田所長。その功績は、もっと評価されて良いと思います。
返事は選んでよい、ただし手短に
今日の帰りの地下鉄の中です。若い男女が、話しています。
女性：今日、××さんに叱られた。注意を受けて、うなずいていたら、｢違うだろう、ハイと言え」と。
男性：そうだよね。でも、ハイ、ハイばかり返していると、馬鹿にしているように、とられるかもしれないしね・・
全勝流の受け答えを、教えてあげたかったのですが、駅について、降りてしまいました。かつて書いたことがありますが、私は、若い補佐の時に、部下に指示を出した場合に、次のように付け加えていました。「私は民主的である。よって、返事に選択肢はある。しかし忙しいので、次の2つから選べ。一つは、ハイだ。もう一つは、わかりましただ」と。これは、当時の職場ではかなり流行ったセリフです。最近は、やめました。
ところが、上には上がいて、最近では、後輩たちは選択肢を3つにしているそうです。「ハイ」と、「わかりました」と、「喜んで」だそうです（苦笑）。
改革の勧め
私は、部下職員がアイデアをもって、これまでの仕事を変えるべきか、従来どおりですますかを悩んでいる時は、よほどのことがない限り、「変えてみようよ」と、勧めます。
どんな小さな改革でも、面倒なことです。上司に聞かれた時に、「これまで通りです」と答えるのは、楽です。それでも、変えようと思う気持ち。それを大事にしたいです。彼や彼女は、新しい目で、あるいは1年やってみて、これまでのやり方が変だと、思いついたのです。
せっかくの改革の芽を摘んでしまうと、もう彼は、次の改革に手を出さないでしょう。まずは「変だ」と思う発想、そして「変えよう」という意欲が、大切なのです。やってみて、以前の方が良かった場合、そんなことはまずはないですが、元に戻せばいいのです。
上司が問題点を見つけて、改革を部下に指示するということも、重要ですが、限界があります。工場現場での「カイゼン」は、従業員の自発的行為で、成り立っているのです。
小さな改革を実現することで、自信がついて、また学習して、次の大きな改革に取り組むことができます。元気な職場になるか、沈滞した職場になるか、上司の態度によるところが大きいです。
改革には、その職場の権限で改革できること、上司の了解が必要な場合、予算や定員が必要な場合、外部関係者や住民の了解が必要な場合と、軽いものから重いものまであります。その軽重を判断し、手順を考えるのは、上司の責任です。
ここで上司が「面倒だから、従来通りにしよう」と「逃げる」と、部下から信頼を失います。「このような改革案をもっていっても、どうせ、うちの課長は、いろいろ理由をつけて逃げるからなあ・・」と。
負うた子に教えられ
今日、職場で職員に「あの資料を・・」と頼んだら、「統括官、『明るい係長講座』では、あの資料といった指示はだめだと書いてありますよ」と指摘されました。おっしゃるとおり。指示は明確にしなければなりません。反省。