「作為の失敗、不作為の失敗」の続きです。
不作為の失敗の一つに、改革の遅れがあります。環境が変化しているときに、それへの対応に失敗するするのです。改革が必要なのに、それを先送りするのです。
「茹で蛙」(ゆでガエル)といわれるように、徐々に起きる変化は気がつきにくく、対応に失敗することが多いようです。

バブル経済崩壊後の日本の改革の遅れは、これに該当するでしょう。いくつもの行政改革が行われましたが、まだまだ十分ではありません。
また、政府予算も地方財政も、毎年大きな赤字を積み重ねています。歴史的にも諸外国比較でも、突出しています。しかし、歳出はいろいろな理由でふくれあがり、他方で消費税をはじめ税負担は先進国では最低水準です。後世に子や孫からは、恨まれるでしょうね。

日本企業も、技術の進歩や国際競争の激化に対応できず、地位を落としています。電機メーカーが代表でしょう。
責任者たちは「私は間違ったことはしていない」と弁明するでしょうが、従来の路線を続け、転換しなかったことが間違いだったのです。しなかったことの失敗です。しかしその時点では間違いは目立たず、後になってからツケが回ってきます。
「だれも悪くなかったのに、組織は衰退した」です。企業なら業績が悪化し、倒産するのでしょう。国家の場合は、子孫にその負担が回ります。

成功した組織ほど、改革は難しいです。それまでの成功を捨てなければなりません。そして組織の長や責任者たちは、旧来の組織の中で出世してきた人たちです。旧来型の発想が身についた、旧来のエリートなのです。

当事者は大局的に物事を見ることができなくなり、部外者の方がその状況をよくわかることもあります。岡目八目です。
政治家や官僚の評価は、10年か20年後にわかるのでしょう。後世の人から「なぜあの時やらなかったのですか」と問われた時に、明確な説明ができるように心がける必要があります。「気がつかなかった」も「仕方なかったんだよ」という言い訳は、無責任です。「そのときの勢いで(進んだ。止めなかった)」とは、責任者の言う言葉ではありません。

6月23日の日経新聞オピニオン欄、小平龍四郎・論説委員の「東芝、議決権介入で損なった国益　重なる日本企業の実情」から。
・・・東芝が25日に定時株主総会を開く。外部弁護士の調査報告は同社の2020年株主総会の運営が、海外の物言う株主（アクティビスト）の議決権行使に介入するなど、不公正だったと結論づけた。今年の総会に臨む多くの株主の胸のうちは、いかに。日ごろから情報交換をしている海外の市場関係者に聞いた。
「日本の企業統治（コーポレートガバナンス）は改善にはほど遠く、日本市場への信頼を再びなくした」（米国東部の公的年金基金）
「事実だとしたら日本企業そのものへの見方にも影響するだろう」（英国の有力機関投資家）・・・

・・・もう一つ共通するのは「これは東芝だけの問題ではない」という視点だ。もはや焦点は、総会で取締役が選任されるかどうかといった問題を超えている。「日本にはすぐれた統治事例も多い」（アジアの投資家）との見方もあるが、多くの外国人投資家にとって、東芝は日本株式会社の象徴になりつつある。
日本企業は旗色が悪くなると政官の盾の後ろに逃げ込み、異論の排除に動く。少なくとも排除のリスクがある。そんな見方が醸成されつつあるということだ。
日本市場で「コーポレートガバナンス」が強く意識されるようになったのは、1990年代のバブル崩壊後だ。証券会社が大企業の財テクの損失を穴埋めする「損失補塡」が発覚し、日本に好意的だった海外の投資家がいっせいに日本不信を強めた・・・

・・・92年にはカリフォルニア州職員退職年金基金（カルパース）が、野村証券などに社外取締役の選任を求める動きも表面化。振り返れば、日本のガバナンス改革の出発点は証券不祥事だった。
委員会制度や連結決算、国際会計基準、社外取締役、ガバナンスコード……。約30年にわたって日本は改革を進め、不透明さへの批判をはね返そうとしてきた。
アベノミクス（安倍晋三前首相の経済改革）の一環として始動したガバナンス改革は、信頼回復の取り組みの仕上げにもなるはずだった。東芝問題は海外勢の日本企業・市場への見方を、30年前に引き戻しかねない。そうだとすれば、東芝の報告書が指摘した不適切な総会運営は、市場の観点で見た国益を損なうことにもつながる・・・

「失われた20年」といわれるような、日本の失敗について考えています。特に、やらなかったことの失敗です。

失敗には、2種類あるようです。やったことの失敗「作為の失敗」と、やらなかったことの失敗「不作為の失敗」とです。
やったことの失敗は目に見えますが、やらなかったことの失敗はわかりにくいです。必要なことをせず、やっておかなかったことが、後に悪い結果をもたらすのです。その時点ではわからず、時間が経ってからわかります。「なぜ、あの時にやっておかなかったんだ」とです。

例えば、東京電力福島第一原発の津波対策です。また、今回の新型コロナウイルス感染症についても、日本のワクチン開発能力の低下が指摘されています。かつては「ワクチン先進国」でした。副作用が問題になり、接種に消極的になって、開発も力を入れなくなったとのことです。「行政の決断と責任」

やらなかったことの失敗の一つに、中止しなかった失敗があります。例えば、山登りで悪天候になったり道に迷ったりして、遭難する場合です。引き返す判断をしなかった失敗です。

太平洋戦争はやったことの失敗ですが、やらなかったことの失敗とも見ることができます。動き出した事態で「このままだと失敗するな」と思っていながら止めないことは、不作為です。太平洋戦争に突入した際の日本軍幹部と日本政府幹部が、これに当たるでしょう。
「戦争できますか？」と聞かれれば、軍人は「できません」とは言えません。山本五十六・連合艦隊司令長官が「是非やれと言われれば半年や1年は随分暴れて御覧に入れる。2年3年となれば全く確信がない」と答えた話は有名です。
これは冷静に解釈すれば、「負けます」ということです。陸軍も海軍も「見えていた人」は、止めてほしかったのでしょうね。
この項続く。

かつて紹介した「黒江・元防衛次官の回顧談」。市ヶ谷論壇で、その続きが始まりました。6月22日は「冷戦終結がもたらしたもの (上 )自衛隊の海外派遣」でした。

・・・8年目の役人と言えば防衛庁では若手の部員で、その頃までには役所の仕事の基本的な考え方を一通り身につけることとなります。
しかし、当時の私は「陸 自師団の特科 (砲兵)部 隊に配属されている榴弾砲は何 門か。それは何故か」とか「自衛隊は憲法上何が出来ないのか」あるいは「陸自部隊の駐屯地と分屯地の違いは何か」とかについてはスラスラ答えることが出来ましたが、戦略的な課題 については全く考えたことがありませんでした。

これはもちろん私 自身のセンスの問題ではありましたが、防衛庁の実務がなべて内向きだつたことも一因だつたように感じます。運用課 に勤務していた頃、出向先の外務省から帰つて来た先輩が「外務省は有事官庁だからなあ。それに比べて防衛庁は・・・」とばやくのを聞いたことがありました。外務省は、常に変化を続 ける国際情勢 にリアルタイムで対応 しなければなりません。また、経済官庁も日々動いている経済を相手に仕事をしています。

これに対し当時の防衛庁の仕事は、予算の獲得や 自衛 隊の行動などに対するネガティブチェック、あるいは国会で問題 とならないような無難な答弁作りなどが中心で、ダイナミズムに欠けるところがありました。このため、陰では政策や戦略に弱い「自衛 隊管理庁」などと椰楡されていました。
冷戦構造が維持されていて 自衛隊の対応が求められるような場面がほとんどなかつた時期 にはそうした仕事ぶりでも良かったのですが、ベルリンの壁が崩れた後はそれでは済まなくなつて行きました・・・

6月22日の日経新聞Bizワザは、「注意とほめるをセットで　リモート時代の指導術」でした。
・・・上司が部下の誤りを指摘し、注意指導するときは気を使うもの。対応を誤ればやる気をそぎ、ハラスメントとも受け取られかねない。直接対面しないメールやチャット、ビデオ会議でのコミュニケーションが定着した今、その難度はより高まっている。リモートワーク時代ならではの「上手な注意の仕方」を知っておきたい・・・

・・・メールやチャットのテキストでは、部下の意識は指示命令の部分に集中しがちで、普段より上司の言葉に威圧感をおぼえてしまう。頭ごなしの注意に対しては「自己防衛に走り、そこから言い訳とあら探しの不毛なやりとりにはまってしまう」（吉田さん）。
部下の提出した企画書が物足りなく、改善点を指摘するケースなら、冒頭から「こんな文章じゃ企画が通らない」「もっと顧客の声を交えないと現実味がない」と頭ごなしに注意することは避けたい。最初に「企画書お疲れさま」とねぎらい、次に「ここが面白い」と成果を評価、それから不足した部分を指摘する、という順番を心がける。

その指摘も「お客様のこんな声が入れば、もっと良くなるのでは？」と具体的に、問いかけ調で伝えるのがコツだ。有限会社ハートプロの河村晴美さんは対面と同様、テキストでも「頑張れよ、と最後に部下を元気に送り出す言葉を添えて」という。注意した内容が正確に伝わったか確認するため、電話やビデオチャットで個別にフォローする二段構えの対応も大切だ・・・

詳しくは原文をお読みください。これは、リモート勤務だけでなく、対面での時も同じですよ。