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会社の業績低迷と士気の低下

中條高徳著『陸軍士官学校の人間学 戦争で磨かれたリーダーシップ・人材教育・マーケティング』(2010年、講談社+α新書) を読みました。あるところで紹介されていたので。
中條さんは、陸軍士官学校で終戦を迎え、アサヒビールに入社。戦前は75%の市場占有率を持っていた会社が、戦後の解体、キリンビールとの戦いに負けて、キリンが6割・アサヒが1割にまで落ちます。スーパードライをヒットさせて、大逆転した立役者です。そのいきさつは本を読んでいただくとして、次のようなくだりがあります。

キリンの拡大、アサヒの凋落に対し、中條さんたちは危機感を持ちます。ところが、中には「給料はそこそこもらえているし、アサヒは老舗の会社なのだから、変わらなくてもいいでしょう」と言ったり、中條さんが生ビールで勝負しようとしたら「そんな簡単にいくわけがないよ」と反対する人がいます。
会社の上層部には戦前からの社員がいますが、彼らは大卒のエリートで、「人生を比較的スムーズに歩んできた恵まれた人々のせいか、少しでも壁にぶち当たると意気消沈してしまい、陰口をたたいたり、弱音を吐いたりするようになる。
私が恐れたのは、やる気がある他の社員が彼らの影響を受けてしまい、ネガティブな意識が会社全体に広がってしまうことでした。かの有名な「グレシャムの法則」は「悪貨は良貨を駆逐する」と説いていますが、そんな状況に陥ってしまったら、本当にアサヒは死んでしまうと思ったのです」90ページ。

1982年、アサヒビールは業績不振の極みでした。当然、社内には鬱屈したムードが流れていた。
私のように「このままではアサヒは駄目だ。なんとかしなくてはいけない!」という急進派と、「下手に動いて元も子もなくなるより、現状を維持できるよう努めよう」という穏健派、そして「アサヒは老舗の大企業だ。今日明日、会社が潰れるわけじゃない・・・」という無気力派に別れていたのでした。143ページ。
参考「社風をつくる、社風を変える」「組織運営の要諦2

湯浅誠さんの履歴書

日経新聞夕刊連載「人間発見」、今週は、湯浅誠さんです。このホームページにも、何度か登場いただいています。

社会の問題、困った人たちに手をさしのべる活動をしておられます。私は、非営利団体の重要性について、東日本大震災で認識し、その後もそれを主張しています。
・社会の問題を拾い解決するのは行政の役割と思っていましたが、いくつかの分野では非営利団体が先に取り組んで成果を上げています。ある面では行政は非営利団体に負けているのではないかと思いますが、お互いに得意な分野があるのです。
・非営利団体は行政の下請けではなく、得意分野を受け持つ、対等の立場で協働すべきものです。政府も子どもの貧困に力を入れるようになりましたが、こども食堂活動は、彼らの活動がなければ成り立ちません。

2008年末の年越し派遣村では、湯浅さんが日比谷公園で活躍しました。それは、対応の遅い行政に対する異議申し立てでした。私は当時は総理秘書官で、官邸で「批判される立場」にいました。桝添厚生労働大臣からの報告と相談で、その人たちに厚労省の講堂に入ってもらうことを決めたことを覚えています。
まだその頃は、市民活動、今では社会活動は、行政にとって「やっかいな人たち」という程度の認識しかありませんでした。東日本大震災で、その認識を改めたこと(コペルニクス的転換)は、何度か書きました。
今では、湯浅さんと意見交換をするようになり、市町村アカデミーにも講義に来てもらっています。

迷ったときの判断基準、2つ

先日の記事「二つの『正解』」に、かつての同僚から意見がありました。

末尾に、迷ったときの判断基準は「後世の人の批判に耐えうるか。説明できるか」「閻魔様の前で説明できるかどうか」ですと書きました。それに対し、寄せられた意見は、「富山県にいた頃は、『富山駅前で大きい声で言えるか』『中学生にもわかってもらえるか』と言っておられましたよね」とです。

そうでした。「大和デパートの前で、通行人に説明できるか」とか「両親や連れ合いに説明できるか」とも言っていました。この考えは、いまも変わりません。私がこの発言をしたのは、「それで正しいか」とともに、「そのような説明で、県民に納得してもらえるか」という観点からです。

東日本大震災の際に「閻魔様の前で説明できるか」と考えたのは、宗旨替えをしたのではありません。そのときに置かれた状況から、それぞれの判断が被災者の生活に大きな影響があること、後世への影響も大きいことから、「駅前で通行人に説明できるか」という基準では「悠長で」ふさわしくないと思ったのです。
通常の場合の判断基準は、いまでも「駅前で通行人に説明できるか」「家族に説明できるか」「中学生でも分かるか」です。

不登校の子どもの保護者「学校は助けにならず」

11月23日の読売新聞教育欄に「「不登校前より支出増」9割 保護者「学校助けにならず」6割 支援NPO調査」が載っていました。

不登校の子どもを持つ保護者の9割が「不登校前より支出が増えた」と実感していることが、支援団体のアンケートで分かった。学校に相談しても「助けにならなかった」と感じた保護者が6割おり、経済面も含めて支援が不十分な現状が明らかになった。

学校の担任に相談したうちの58・4%、学年主任や校長、教頭に相談したうちの57・9%が「助けにならなかった」と回答。一方、フリースクールに相談したうちの86・6%は「助けになった」とした。

先手と後手2

先手と後手」の続きです。
先手と後手は、勝負事や戦争、1対1の対決の際に使われます。
それを公務員に当てはめると、仕事の際に自ら動くのか、他者から言われて動くのかの違いです。ある仕事をしているときに、次はこのような展開になるだろうと予測すると、次の手を早く打つことができます。先を読むのです。
議会での想定問答準備も、先手と後手に当たります。質問が出てから答を考えるのか、その前に予測して準備しておくのか。

政策を考える際に、自ら察知して対策を練るのか、他者に言われてから動くかの違いです。では、新しい事態を、どのようにして予測するのか。
一つは、広い視野から考えることです。蟻の目でなく、鷹の目で見ることです。
もう一つは、探知機を活用することです。住民からの苦情、議員からの提案、報道記者からの質問などです。これらは公務員にとって「やっかい」なものも多いですが、それは現在の制度ではうまく対応できていないことの現れかもしれません。

「デザイン思考」という言葉があります。日本語では「設計の思考」です。成り行き任せではなく、未来に向けて何をすべきか、どのように対応したらよいかを考えることです。
部下からの意見が上がってくるのを待っていても、ダメです。自分で考える。机に向かっているだけでは、よい考えは出てきません。出かけていく、人に話を聞くことが重要です。鷹のように高いところから見る、探知機に会って話を聞くことです。