カテゴリーアーカイブ：人生の達人

2月19日の日経新聞夕刊、「私のリーダー論」、木村皓一・ミキハウス社の「人は恐怖より信頼で動く」から。

・・・「ミキハウス」ブランドで子供服を製造・販売する三起商行。創業者の木村皓一社長（80）は一代で国内外に200店舗を構える高級ブランドを育て上げた。6月には1971年（昭和46年）の創業以来初となる社長交代を控えるなど、世代交代を進める・・・

―社長を竹田欣克取締役に譲り、自身は会長に就任します。竹田氏に何か伝えたいことはありますか。
「経営者の役割ですね。野球の監督と一緒で、選手（社員）の技量をどれだけ引き出すかということです。大谷翔平さんみたいにホームランを打って投げるといった選手の立場から、皆が力を出すように気を配るコーチの方に徐々に仕事が変わってくるということでしょうか」

―「上に立つ者はコミュニケーション能力がないといけない」と普段から話されています。
「やっぱりコミュニケーションを取って、信頼し合わんと何にも進みません。上から命令するだけでは、そんなんだめですよ。部下は信頼されていると感じたときに初めて、気持ちを込めて仕事に取り組むのです」
「今でも月1〜2回、大阪府八尾市の本社のホールに社員を集めて『木村ラウンジ』という交流会を開いてます。上の者からコミュニケーションを取っていかないとあきません。隣り合って語り、本音を出し合うことで、信頼関係を築くきっかけができます」

―上司が部下に「あれやれ。これやれ」と一方的に命令する会社もたくさんある気がしますが。
「それだとやらへんと思います。僕が部下だったらそんなん言われたら働きませんもん。北風よりも太陽という見方もありますが、まさにその通りです。うちは昔からそうでして、風でビュンビュン吹き飛ばすより、あったかい太陽で包む感じですな」
「怒られないから環境に甘えて『このままでいいや』と思う人もいるかもしれません。でもそんなんおって当たり前です。それは仕方がないし、普通です」
「だいたいみんな向き、不向きがあって、自分が得意な部署にパッとはまったらとてもよく働くと思いますよ。だけど運悪く不得手な部署に入ってしまうと、一生懸命頑張ってても結果が出えへんから、見た目は下がっているように見えてしまいます。これはもうしょうがないです。社員全員それぞれにぴったり合ったポストを用意するなんてことはできないのですから」

―恐怖では人は動かせないと。
「恐怖心を与えるとか良くないですよね。それよりも信頼したり、尊敬したりしている人からの言葉だと『あの人のためにやりたい』となります。その方が仕事の成功率は高くなると思います。リーダーは絶対に信頼されることが必要です。『あの人といたら安心』とか、そういうのがすごい大事なんです。裏切られたりしたことはありますかって？　いやいや、なんぼでもありますよ。別にそれはそれでいいと思います」

―若いころから自然にそう思っていましたか。何かきっかけは。
「僕はかつて小児まひで足が思うように動かんかったんですよ。この経験が大きいと思います。小学校の行き帰りはずっと車椅子だったんです。途中には坂もありました。同級生も含めてみんなが車椅子を押してくれないと学校なんか通えません。コミュニケーションとか信頼関係とか大事にせんとやっぱり1人では生きていけんのです。小さいときから自然に教えられたというか、学んだというか」

―「人間関係は相手が8で自分は2でいい」というのが信条だそうですね。
「僕は小さいときに8以上の恩恵を受けてきましたが、何も返せていません。9対1か10対0くらいでみんなやってくれました。借りた側は、なんかお返しせんとあかんと思っているわけです。そういう心の部分って大事やな、と。5対5なら、その後の人間関係の発展もないかもしれません。コンビニに行って買い物するのと同じです」
「だけど、取り分で自分が2で相手が8だったら『ちょっと木村に世話になったな。あいつええやっちゃな』となります。まずトラブルにはなりません。相手に付け込まれるかもしれませんが、それでいいんです。欲張る必要はないんです」

毎日難解な古典漢文解説を続けている肝冷斎、時には私たちにもわかりやすい題材を取り上げてくれます。3月1日は「事後に人を論じ、局外に人を論ず」でした。時代と場所が違っても、人の性癖は変わらず、それを戒める人がいることも変わらないようです。

人多事後論人、局外論人。
（人多く事後に人を論じ、局外に人を論ず）
みなさんは、よく事が終わってから、それに関わった人のことを論（あげつら）う。あるいはその事件の外から、それに関わった人のことを論っている。

事後論人、毎将知人説得極愚、局外論人、毎将難事説得極易。
（事後に人を論ずるは、つねに知人を将（ひ）いて極めて愚なるを説き得、局外に人を論ずるは、つねに難事を将いて極めて易なるを説き得ん）
事が終わってから関わった人を論ずるなら、つねに知恵ある人を極めて愚か者だったと評することができ、事件の外から関わった人を論ずるなら、つねに困難な事案を極めて簡単なことだと評することができるわけだ。

2月17日の日経新聞夕刊「「アンラーニング」で過去の価値観手放そう　シニアや転職者に」から。
・・・これまで培った仕事のスキルや価値観を意識的に手放す「アンラーニング」に取り組む企業や個人が出てきている。雇用期間の延長に伴うシニア社員の増加や、転職者の増加が背景にある。「シニアは成長しない」「転職前のやり方で転職後もやり通せる」といった固定観念を捨てることで、新たな成長を目指す。

「ベテラン社員はアタマが固い」「若手より報酬が高いのに仕事の担当数が少ない」
森永製菓の人事部の桜沢典子さんはこの数年、幾度となく若手・中堅社員からミドル・シニア社員への不満を耳にした。一方で、50代以上の社員に個別に話を聞くと、また別の風景が見えた。
「ITは苦手と思われているし、挑戦しなくてもいいか」「若手の邪魔にならないよう何事も控えめがいいのかな」

ミドル・シニアに漂う遠慮や諦めの空気を変えなければ成長はない――。森永製菓は50代以上の社員が約4割を占める。今後も若手や中堅が減少する見通しのなか、50代以上の社員を「現役戦力」とするため2022年度から研修を始めた。そこで据えたテーマが「アンラーニング」だ。
アンラーニングとは、成功体験や固定観念を手放すことをいう。森永製菓では「必要ないスキルを一度しまう」、その上で「必要なスキルを学ぶ必要がある」という意識を持ってもらうアンラーニングを目指しているという。
例えば25年12月の研修では、10年後、20年後といった場面ごとにリストラなど予想もつかない変化にどう対応するかを決めるカードゲームをして、今後必要なスキルを確認した。研修の最後には習慣やスキルで「置いていくもの」「もっていくもの」をそれぞれがシートに記入した。
これまでの研修参加者からは置いていくものとして「プライド」「過去の武勇伝」などが挙がったという。人事部の桜沢さんは「ミドル・シニア社員が若手の見本になるよう、現役として学び続ける意識を持ってほしい」と話す。

青山学院大学の松尾睦教授（組織論）によると、個人を対象にしたアンラーニングは2000年以降、海外で研究が始まり、日本でも10年ごろから注目されるようになった。松尾教授は「雇用延長などでシニア社員が増えたり、人工知能（AI）の台頭でリスキリングの必要性が高まったりする中で、企業が特に意識するようになった」と話す。
転職などで仕事環境が大きく変わりうる現代は、年齢問わずアンラーニングの重要性が増している・・・

2月8日の読売新聞「あすへの考」、小久保みどり・立命館大特任教授の「女性よ　危機こそチャンスだ」から。
・・・女性の社会進出に関する障壁を「ガラス」に例える言葉がある。有名なのは「ガラスの天井」だが、昨年１０月、憲政史上初の女性首相が誕生した際は、「ガラスの崖」が話題になった。組織が危機的状況に置かれた時、女性がリーダーに選ばれる傾向があることを指す。
組織心理学を専門とし、緊急事態にある組織のリーダーシップについて研究してきた立命館大の小久保みどり特任教授は、１５年前にこの言葉に関心を持ち、国内で調査を進めてきた。国際的にみて、特に政治、経済分野で「指導的地位」に就く女性の割合が低い日本。「危機の時は女性にとってチャンスでもある」と語る小久保さんの考察から、女性リーダーを待ち受ける障壁の正体と打開策を考える・・・

・・・「ガラスの崖」という言葉は２００５年、英国の大学の研究者の論文で初めて使われました。「ガラスの天井を破ってイギリスを代表する企業の取締役に就いた女性たちは、業績に多大な損失を与えた」。そう指摘した新聞記事に疑問を感じた研究者が、株価のデータや女性が取締役に任命された時期、その前後の業績などから事実関係を検証しました。その結果、関係は逆でした。女性が取締役に就いたから業績が悪くなったのではなく、業績が悪くなった時に女性が取締役に選ばれていたのです。
誰がリーダーになっても失敗するリスクが大きく、いつ足場が崩れるかわからない「崖っぷち」の状況で、女性にリーダーの役が回ってくる。そんな状況を「ガラスの崖」と名付けました。これまでよく耳にしてきた「ガラスの天井」は女性がリーダーになる道を阻む、透明の強固な壁で、同じ「ガラス」でも意味が異なるのです。
「ガラスの崖」現象はあちこちで起きています。不祥事が相次いだことを受け、２２年に日本大学理事長に林真理子さんが就任したのはその一例でしょう。海外では、新型コロナウイルス禍に首相官邸で催したパーティーを巡る不祥事で辞任した首相の後を継いだ、リズ・トラス元英首相らがいます。彼女の在任期間はわずか４９日でした・・・

・・・（「ガラスの崖」現象が生じる）要因の一つは、現状維持を望み、変化を避けようとする心理の裏返しです。歴史を振り返ると、男性リーダーが多かったため、組織運営が順調である限り変化の要求はなく、男性をリーダーに選びます。しかし、男性が組織を危機的状況に陥れた場合、女性をリーダーに選ぶことで現状を変化させようとするのです。
リーダーの特性に対する固定観念も影響しています。「自信がある」「意志が強い」などの「作動性」という特性は、多くの人が思い浮かべるリーダー像です。これは男性の特性とも認識されがちで、成果を上げている組織では作動性を持つリーダー、つまり男性を選ぶ傾向があります。
一方、女性の場合、「思いやりがある」「温かい」などの「共同性」という特性を持つと思われています。危機や変化にさらされると、仲間を励まして共に行動できるような共同性のあるリーダーが求められ、女性が選ばれやすくなります・・・

2月4日の日経新聞に「三井住友海上、スキル軸の人事制度　ジョブ型の修正で組織硬直化防ぐ」が載っていました。

・・・三井住友海上火災保険が社員のスキルを評価基準とする新たな人事制度を導入した。昇進・昇給とリスキリング（学び直し）を連動させ、専門性を高める。一方でキャリアの硬直化を防ぐため、定期的な異動や職種転換も促す。近年は職務内容を限定する「ジョブ型」制度を導入する企業が増えているが、これに修正を加え、人材の流動性も確保しようとの試みだ。

2025年9月、三井住友海上で労務のスキルを高めたい社員の勉強サークルが始動した。労災保険業務の担当者や関連部署への異動を希望する人など約20人が月1回、オンラインで集まる。
「カスタマーハラスメント」や「外国人雇用」など関心のあるテーマの研究発表をしたり、最新制度の状況や資格試験の情報を交換したりする。
業支援部門に所属する三ツ橋沙織さんは、法人向けの労務管理助言サービスなどに携わりたいと考え、参加した。「キャリアの方向性も明確になり、資格試験への意欲も高まった」と語る。
労務の他にもこの1年間に「M&A（合併・買収）」など約10分野で、その道のプロを目指す社員が学ぶ「スキルコミュニティ」が発足した。
社内の学習熱を高める契機となったのが25年4月に導入されたスキル型人事制度だ。グループの多彩な業務を28のジョブに分類した。その担い手となる74種類の「プロ人財」と、必要とされる約800のスキルを定義し、異動や昇進、昇給など全人事をスキルの習得・発揮にひも付けた。
制度の基礎となるスキルデータベースは、社会保険労務士や中小企業診断士などの資格に加え、「適切な調査に基づく損害認定」など具体的な業務遂行力も含め、仕事のレベルに応じて細かく設定。毎年の昇給水準もスキルと連動する・・・

・・・保険業界は業務を限定しない総合職や年功序列型の賃金など、「メンバーシップ型」と呼ばれる日本型雇用が色濃かった。近年はデジタル化など事業構造の変化が加速するなか、ゼネラリスト主体の組織では対応できなくなってきていた。
三井住友海上は22年から人事制度改革に着手。まず検討したのは日本でも広がり始めたジョブ型だった。必要に応じて経験者を採用する欧米の標準で、働き手に求める仕事内容を職務記述書（ジョブディスクリプション）で細かく定義する。長く同じ仕事を担当させることで、専門性を高めやすくする仕組みだ。
だが、欧米の同業他社の運用を調査すると、意外なことが分かった。ジョブ型をベースとする企業でも、事業環境の変化や専門人材の不足に対応するため、固定的なジョブ型の運用を修正し、リスキリングを通じた社内の人材移動を促進する取り組みが広がっていた。
人事部の丸山剛弘氏は「人材の専門性は高めたいが、特定分野しか知らないのも好ましくない。求めるのは総合力のあるスペシャリスト。ジョブ型をベースに、メンバーシップ型の利点も残せる仕組みを模索した」と説明する。

標準的なジョブ型との大きな違いは進化したジョブローテーションの活用だ。
社員には少なくとも4年に1回（ライン長は3年に1回）、社内公募への応募を義務付け、他部署への異動を求める。組織の事情などで例外的に同じ部署にとどまる場合も、経験のない業務への挑戦が必須だ。
従来は会社にあった異動の主導権を社員に移す一方、職種転換も奨励して組織の流動性を確保する狙いだ。25年度は約3千人が公募に応じ、うち3割が希望ポストに異動する見通しという。
課題は適正な評価だ。新制度ではスキル習得に加えて、業務への活用の度合いも考課対象となる。スキル評価を行う組織長をサポートする管理職ポストも新設し、個々の社員のキャリア志向に合わせたリスキリングも助言する。個人の成長を組織の成長につなげられるかが問われている・・・