カテゴリーアーカイブ：著作と講演

今日7月30日は、PHP総研フォーラム「官邸の作り方ー総裁選を前に政治主導の未来を考えるー」に出演しました。オンライン形式です。とはいえ、前に人がいないと話しにくいので、牧原先生の研究室にお邪魔して、先生と向かい合わせで、話しました。私の後ろの書棚は、牧原先生の蔵書です。

牧原先生たちがまとめられた「官邸の作り方― 政治主導時代の政権運営―」について、意見を述べるのが私の役割でした。
首相に選ばれた政治家が、どのように主要な幹部を任命し、官邸を運営するか。重要な課題ですが、これまでは実務でも研究でも、あまり扱われてきませんでした。政権の引き継ぎについてもです。大臣と党幹部の任命については報道でも大きく扱われ、その評価がされます。それと比べると、扱いが小さいのです。しかし「誰がやっても同じ」ではなく、初動を誤ると政権への支持が低下します。
もちろん官邸の作り方は、首相の考え方に依存する面が多く、私の経験はその一つでしかありません。とはいえ、首相が代わっても共通する面があります。

私は特に、首席秘書官の重要性、首相の日程作りの重要性を指摘しました。首相にとって最も希少な資源は、時間です。忙しい首相が、どの案件にどれだけ時間を割くか。もちろん本人が判断するのですが、すべてを一人でやることは不可能です。首相の意を体して、事前のさばきをする必要があります。比較不能な価値に順位をつけるのです。日々生まれる案件を処理するだけでなく、首相を国民や報道機関の前にどのように「見せるか」も考える必要があります。

では、どのようにして首席秘書官を育成するか。これが難しいのです。
首相秘書官の育成について、書いたことがあります。「首相秘書官の現実と課題」（時事総合研究所・コメントライナー、2023年3月24日）。
話に出した「麻生内閣の政策体系」は、国立国会図書館に保管されています。

連載「公共を創る　新たな行政の役割」の第193回「政府の役割の再定義ー日本全体の中長期的な課題と対策の検討を」が、発行されました。前回から、幹部官僚に自らの所管範囲を超えて、広く日本の在り方を考えさせる方策を議論しています。

官邸主導によって、省益や局益優先を排除しなければなりません。ただ、長い間「省」という単位で政治と社会が動いてきたこともあって、この思想と慣習は根強いものがあります。そして、官僚が省益を超えた発想を持とうとしたときに、逆にその担当分野に押し込めてしまう仕組みができています。いわゆる政官財の三角形です。各省と利害を一致させていた官僚以外の集団が、官僚の変化の足を引っ張る役割をしてしまうという構造です。これは、官僚機構側の問題というより、政党側の問題です。

次に、広く日本の在り方を考える組織についてです。各省や各局は、内閣の事務を分担管理するための仕組みです。「分担」や「所管」という観念から、離れることはありません。すると広く日本全体を考えるためには、それら分担管理の上に全体を考える組織と機能が必要になります。
内閣官房には、内政担当と外政担当の2人の内閣官房副長官補が置かれ、内閣の重要政策に関する企画立案や総合調整を行っています。職員は各府省から集められます。そのような場で、職員は所属府省の垣根を越えて課題を与えられ、検討し、その結果に応じて各省を指導します。この経験は、育ってきた府省を超えて、広く日本を考える良い機会になります。ただしこれは、あくまで内閣官房副長官補の下での事務的な調整部局であり、政治家や各省大臣を含めて方針を打ち出す組織ではありません。
内閣官房は、各府省の所管を超えて広く政府の課題を考えますが、その課題は首相から下りてくることが多く、「何が取り組まれていない課題」か「どのような課題を取り上げるべきか」という発案機能は備えていないようです。

会社にあっては、社長の下に企画部門があります。それは、人事・組織管理部門や予算・会計部門と共に戦略を担う重要組織です。組織を動かす基本的要素は、情報、人、資金です。県庁や市役所でも同じで、首長の下に企画、人事、予算があります。ところが中央政府では、予算は大蔵省・財務省があり、組織管理は総務省行政管理局がありましたが、人事についてはかつてはほぼ各省に委ねられていて、近年ようやく内閣人事局がつくられました。しかし企画にあっては、全体を見る部門とそこで働くべき人材は、いまだないのです。

今年も、新聞社で若手記者への講師を務めました。今年は7月10日、11日、16日の3回に分けて話しました。内容は昨年と同じで、取材される側からの経験です。「2023年」「2023年その2」

駆け出しの記者たちは、まずは全国の支局で取材中です。多くは警察署から始まり、市町村、県庁へと経験を積んで、本社に帰ってきます。取材先では十分に相手してもらえず、苦労しているようです。
そうでしょうね。公務員にとって、記者は「やっかいな相手」と思われている場合が多いです。よいことは宣伝してほしいのですが、取材を受けるとなると身構えます。
公務員の多くは、記者対応を教えてもらっていません。記者への講義とともに、公務員にも講義が必要です。まずは、「明るい公務員講座　管理職上級編」(仮称）に書かなければなりません。

記者の本分は、当局の発表を書き取って原稿にするのではなく、その背景を理解し、問題点などを質問して、解説することだと言いました。そして、講義の冒頭に「この講義の最後に質問の時間を取るので、そこであんたたちの能力を試す」と宣言しました。毎回、鋭い質問が出ました。

連載「公共を創る　新たな行政の役割」の第192回「政府の役割の再定義ー行政組織のパラドックス」が、発行されました。前回から、幹部官僚に職務を果たさせることを議論しています。まず、自らの所管行政についてです。

制度を所管している、それを運用すればよいという「制度所管思考」から、所管範囲で課題を見つけ取り組むという「課題所管思考」に転換しなければなりませ。その思考を、若いときから植え付ける必要があります。それを指導するのは局長であり課長の役割です。もっとも、それをしたことがない、それに消極的な上司も多いのです。この「社風」を変える必要があります。
もう一つは、外部からの入力です。かつてはほぼ局ごとに審議会があり、有識者を入れて新しい課題と解決方向を議論していました。これは、有用な仕組みです。地域で起きる新しい課題について、研究者、報道機関、非営利団体、そして自治体は官僚より情報を持っていることが多いのです。審議会という形式にこだわらず、彼らの知見を取り入れて新しい課題に取り組むことがよいでしょう。

さて、パラドックスとは、次のようなことです。制度を所管している組織の方が、所管していない人より課題を見つけやすいと考えますが、そうならないことがあるのです。制度を所管していると、それの運用に注力し、課題が発生していても気がつかないことが起きるのです。例えば、その制度に関して補助金を持っていると、補助金配分だけで終わってしまうのです。

7月9日の「ベトナム地方政府幹部研修」の際に写した写真を送ってもらいました。記念に、載せておきます。