「原子力災害伝承館が伝えることと残っていること」の続き、その２です（その１事故後の対応検証）。
もう一つ残されていることは、事故・失敗を起こした後の、責任の果たし方についてです。これについては、このホームページ「責任をとる方法」１～４で整理しました。特に「責任を取る方法２」の表「失敗した際の責任の取り方」をごらんください。

事故を起こしたことは批判されることですが、いくら努力しても起きた事実は変えることができません。しかし、その後の被害拡大を抑えることや、再発防止、そして被害者への償いなどは、関係者の努力が問われます。この点について、政府、特に経済産業省はどの程度、責任を果たし、償いをしたでしょうか。
前回述べた、事故後の対応について対応について検証がされていないこと、そしてその後の責任の果たし方が明確に示されないことの理由の一つが、その担当組織であった原子力安全・保安院が廃止されたことだと、私は考えています。「お取りつぶしのパラドックス」に書きました。

原発事故及びその後の対応について、政府は国民の信頼を大きく失いました。例えば「第2回 双葉郡住民実態調査」（2018年1月、福島大学うつくしまふくしま未来支援センター）は、大震災発生当時、双葉地方7町村に居住していた全世帯を対象にした調査です。そこでは、いくつかの組織について「どのくらい信頼しているか」を聞いています。
それによると、「信頼していない」＋「あまり信頼していない」の回答が多かったものは、東京電力（76％）に次いで、政府（69％）、学者・研究者（50％）の順になっています（P22）。自治体やマスコミなどに比べ、格段に低いのです。
官僚は、改めて自覚すべきです。この落ちた政府への信頼を、どのように回復するか。それは、責任の取り方を、被災者や国民が評価してくれるかどうかによると思います。

さて、そのような視点からは、県が伝承館をつくり、東電が廃炉資料館をつくりました。では、国はどのように、この失敗を後世に伝えていくのでしょうか。
その3に続く。

「原子力災害伝承館が伝えることと残っていること」の続きです。まず、事故対応の検証についてです。

原発事故の検証を分けると、事故が起きたことの検証と、事故後の対応についての検証の二つがあります。そして事故後の対応については、原発内での対応（原子炉を冷温停止させること）と、原発敷地外での対応（住民避難や避難者支援、国民への情報提供）の二つがあります。
このうち原発内については、事故が起きたことと事故後の対応について、政府、国会、民間による検証があります。しかし、原発敷地外の対応については、その検証はほとんどされていないようです。そして、いくつもの失敗があったのです。

ここでは、３つ事例を挙げましょう。
一つは、避難指示が出されましたが、「できるだけ遠くへ」とだけで、どこにという行き先の指示もありませんでした。そこで、ほとんどの人が、着の身着のまま、不安のなかで、何か所も転々としたのです。

もう一つは、放射線の飛散状況が示されなかったので、放射線量の高いところに避難した例があったのです。浪江町です。町の中心部から、原発とは反対側の東北の山間部（津島地区）へ避難しました。多くの町民が、そこで数日過ごしました。この判断は当然のことですが、津島地区は放射線量が高かったのです。結果として、放射線量の低い地域から、高い地域へ避難したことになりました。亡くなられた馬場有町長は、そのあとこの判断を悔やみ、責任を感じておられました。

そして、大月編集委員の記事に書かれているように、原発事故後に避難指示が出た際に、置き去りにされた人たちがいました。その双葉病院では、寝たきりの病人が行き先も決めず、バスで運ばれました。そして、死者が出ました。

これらについて、責任ある検証がされていません。しかるべき組織が検証することを期待します。その２へ続く。

9月9日の日経新聞、「企業トップ　心身を最高の状態に」から。
企業のトップで、筋肉トレーニングに励む人がいるとのことです。
確かに、悩み事があったり、他のことを考えていると、よい判断ができません。そして、健康でないと、これまたよい仕事や判断はできないでしょう。
「健全な精神は健全な肉体に宿る」という金言も、ありますよね。

ところが、その人たちを指導するトレーナーによると、それだけではないようです。
重要なのは、きついトレーニングで筋肉を大きくすることではなく、「自分がどうありたいか」だそうです。
指導を受ける企業のトップたちは、「自分が筋トレでどうありたいのかというビジョンとそれを伝える言語化力がとても高い。マネジメント力を垣間見ているような気がする」とのことです。

地下鉄の車内広告を見て、疑問に思ったので、インターネットで見てみました。富士ゼロックスの新商品の宣伝動画です。
ピンチを迎えた経営者たち（そう発言しています）に向かって、上司（？）がビジネス戦術を見直し、前進するという話です。地下鉄内広告よりインターネットの方が、長いようです。

疑問その１は、登場人物が、上司を含めほとんど白人であることです。日本人らしき人と黒人もでてきますが。そして、見るからに外国人らしい人が、日本語を話します。
これは、この会社の宣伝だけでなく、他の会社の宣伝にも目立ちます。なぜ、日本人ではないのでしょうね。あるいは、アジアの人たちではないのでしょうね。

疑問その2は、「ビジネス戦術を見直して立ち向かおう」と主人公は発言します。そして、新しい複写機を入れ、ピンチなった業務がよくなるぞとハッパをかけます。それを聞いて、経営者たちが、光に向かって駆けだしていきます。
私も複写機にはお世話になっています。しかし、経営者たちが悩むような事業の苦境が、複写機を変えただけで乗り越えられるとは思いません。
富士ゼロックスの幹部は、このような話を信じているのでしょうか。宣伝だからこんなものだと、思えばよいのでしょうか。

8月31日の日経新聞夕刊「あすへの話題」魚谷雅彦・資生堂社長の「メンターは求めよ」。
魚谷社長は、日本コカ・コーラ社長などを務めた、プロ経営者です。その方でも、メンターを持っておられます。経営者として有名な、椎名武雄・元日本IBM会長です。
悩んだときなどに、話を聞いてもらう。そして、背中を押してもらうのです。拙著『明るい公務員講座』で、一人で悩むなとお教えしました。それは、駆け出しの若で社員だけでなく、管理職などより上位の立場になっても同じです。

魚谷社長は、後輩たちに助言を送っておられます。
・・・メンターを得るには能動的に動くべきだ。私に「メンターになって下さい」と言ってくる若者もいる。本気の人は本当に連絡が来て、地方からでも東京まで会いに来る。本気でメンターを求めるなら、講演会などに積極的に足を運び、挙手して質問しあいさつする。たたけよ、さらば開かれん。・・・