昨日に続いて、明るい課長講座です。ある人から「全勝さんなら、どうしますか」と質問されて、よい回答が浮かばなかった事例です。かなり上級編です。市販の「職場もの」の本には、出ていないでしょうね（苦笑）。
（場面1）
登場人物は、Aさん（上司、例えば局長）、B（その部下、例えば課長）、C（Bの部下、例えば課長補佐）。3人が、職場（Aさんの部屋）で、仕事の打ち合わせをしています。Aさんが、聞きます。「Cくん、あの件はこうなっていたけど、その後どうなったかな？」。あるいは、「Bさん、あの件はどうなっていたかな？」と。
実はその件は、C君が、直接の上司であるBさんには内緒で、Aさんと進めていた案件です。あるいは、Aさんが、部下であるBを飛ばして、C君と話を進めていた場合もあります。それほど、微妙な案件です。Aさんはそれを失念して、Bさんの前で、話題にしてしまったのです。
Bさんは、訳がわからず、きょとんします。しかし、いきさつがわかって、腸（はらわた）が煮えくりかえります。「Cのやつ、俺に内緒で、Aさんと仕事を進めやがって」。他方で、C君は、凍り付きます。「Aさん、それはないでしょ。Bさんには内緒と、言ったじゃないですか」。
さて、ここからが「課長講座」です。
問1、あなたがBさんだったら、どうしますか。
問2、あなたがCくんだったら、どうしますか。
Cくんの場合は、素知らぬ顔をして、Aさんの問に答える。そして、その場を離れてから、Bさんに「すみません、Aさんに言われて、作業をしていました」と言うのでしょうか。「いや～、Aさんが、Bさんに伝えていたと思っていました」と、白々しい嘘をつくことも可能ですが、そんな嘘は、Bさんはすぐに見破るでしょう。
Bさんの場合は、より難しいです。あなたがBさんだったら、怒りに震えています。しかし、Aさんに向かって「わたしは、その話を聞いていません」と言うことが正しいかどうか。言われたAさんは、ばつが悪いですわね。AさんとCくんと、2人を敵に回します。かといって、黙っていたら、この後、あなたは、AさんもC君も信用できなくなります。

（場面2）
よく似た場面として、飲み会の翌朝があります。前の晩にAさんとC君さらには他の人が一緒に飲みに行って、あなた（Bさん）だけが呼ばれなかった場合です。それが翌朝の会話で、わかったのです。事前にお誘いがあったけど、あなたは、別件があって断ったなら、問題がありません。しかし、あなただけ、どうやらお誘いがなかったような場合です。
AさんとCくんだけなら秘密は守れるのでしょうが、参加者が多くなるとこんなことも起きます。無邪気に「ゆうべはよかったね・・」と、Bさんの前で話してしまうのです。それを知ったあなたは、どのような行動をとるべきか。知らなかったら、良かったのにね。
教訓＝飲み会は、誰を誘うかより、誰を呼ばないかを決めることが難しい
この設問は、職場での人間関係編であり、トラブル対応編です。

久しぶりに、「明るい課長講座」です。最近の経験から。ある人（Aさんと、しておきましょう）に説明していたら、話がかみ合いません。しばらくして、Aさんが別のことを思い浮かべておられることに、気がつきました。Aさんは、かつての上司であり、気心の知れた先輩です。
対応１　かつての私なら、「なんだこの人、物わかりが悪いなあ」と考えたでしょう。
対応２　私の説明が、不十分だったのですね。反省。すぐに「すみません、私の説明が悪かったです。実は、××を説明しようとしていたのです」と謝りました。
対応1をしていたら、相手も「全勝は頭の悪い奴、説明の下手な奴だなあ」と、思っておられたのでしょうね。

日経新聞土曜日の別刷り「プラス1」3月14日は、「先輩たちも失敗した。新社会人に贈る言葉15」でした。第1位は、電話に出るのが怖かった。第2位は、職場の人の顔と名前が覚えられない。３位は、周囲に相談できなかった、です。
皆さんも、覚えがあるでしょう。記事には、「こうしてみよう」という対策も書かれています。良い記事ですね。問題は、新入生はこの記事を読んでいないことでしょう。私は、自治省に採用が決まったときに、先輩から「君は、日経新聞を読んでいないのか。それでは、官僚失格だ」と宣告されました。38年前のことです。それは別として。
あなたにも、このような失敗の経験があるのなら、この春に職場に来る新人に、このような失敗をさせない心配りをしてください。新人は、大卒の新採だけではありません。他部局から異動してくる新人もいます。職場の先輩ができる一番の心配りは、「何でも相談できる雰囲気」を作ることです。「こんなことも知らないのか」と、いらだつこともあるでしょう。でも、あなたも新人の時は、そうだったんですよ。それを叱っては、新人は次から萎縮し、相談できずに傷口を広げます。新人さんを教育して、早く戦力にする。それが、あなたにとっても、組織にとっても、良いことなのです。部下を育てた、あなたの評価も上がりますよ。
「危ないと子を叱るより、手を引こう」。これは、交通安全の標語であり、職場で事故を起こさないための標語でもあります。
以下、４位は寝坊して遅刻、５位は緊張でうまく話せなかったなど。敬語を使いこなせなかったは、11位です。

日経新聞3月3日人事面は、「人事評価に不満、4割」を解説していました。20～50代の会社員約千人を対象にインターネットで調査した結果です。
人事評価の仕組みについて、不満が38％、満足が19％です。どちらでもないが43％です。不満の理由（3つまで回答可）は、「評価基準が明確でない」が41％、「評価者の好き嫌いで評価される」が39％、「評価者が直属の上司しかおらず、評価が一面的」が25％です。
人事評価で知りたい項目（3つまで回答可）は、「評価された実績や行動、態度」が66％、「余り評価されなかった理由」と「改善が必要な職務行動、役割意識」が40％を超えています。
一般論ですが、高く評価されたら、評価制度には不満を持たないでしょう。低く評価されると、評価制度や評価者に不満を持つでしょう。
全員が優秀な部下という場合は少ないでしょう。また、全員を高く評価することはできません。すると、上司としては、「できる限り部下に納得させること」、そして「欠点を直してもらって、より優秀な職員になってもらうこと」です。そのためには、会話が必要です。愚痴っていても、改善されません。

日経新聞2月10日スポーツ欄、村井満・Jリーグチェアマンのコラム「スポーツピア」から。
・・リクルートホールディングスで人事担当役員を務め、その後、リクルートエイブリッック（現リクルートキャリア）で人材紹介、転職の支援に携わっていたので、数え切れないほど面接官をこなしてきた。面接では、相手に｢実は｣と言わせたら、私の勝ちと決めていた。｢実は」は本音や真実を明かすときに使う言葉で、｢実は子どもが3人いて、この給料では妻に反対されそうなんです」といような打ち明け話につながる・・
・・退職面談では｢実は｣がたくさん出てくる。その後に続く話に耳を傾けると、会社を辞める理由はたいてい本人の半径10メートル以内で起きている問題に起因していることがわかる。上司や同僚が自分を理解してくれていない、思いが通じていない。それが退職理由であり、会社にビジョンがないからとか、新しいことをやりたいからというのは、後付けであることが多い・・
詳しくは、原文をお読みください。