カテゴリー別アーカイブ: 明るい課長講座

生き様-明るい課長講座

成果に結びつかなかった猛烈勤務

6月27日の日経新聞「リクルート 遺伝子への挑戦者(3)」「脱「モーレツ」に向き合う」から。
・・・「起業家精神」と並ぶリクルートホールディングスを象徴するワードが「モーレツ営業」だ。そんなモーレツ時代をくぐり抜けたミドルが働き方改革に向き合っている・・・

・・・「24時間戦えますか♪」。働き方改革担当の執行役員、野口孝広(51)は、こんな栄養ドリンクのCMソングが流れていた1991年にリクルートに入社した。
配属は人事部門。担当は新卒採用だった。当時のリクルートは社員約3000人のうち約1000人が新卒。野口は十分に休みを取れないまま、「1年中絶え間なく採用活動をしていた」。
3年たって住宅の広告営業部門に異動すると、モーレツぶりは加速する。「会社に泊まることもあったし、それが美徳みたいな雰囲気もあった」。不動産事業者の店舗に朝晩押しかける「夜討ち・朝駆け」は当たり前だった。

働き方に関する考え方が変わるきっかけになったのは10年ほど前に社内で行ったある調査だった。従業員の業務成果と勤務時間の関係を調べたところ、「何の相関もなかった。衝撃的だった」・・・
この項続く。

夫婦円満の秘訣

5月8日の福島民報1面コラム「あぶくま抄」「奥会津水力館」から。
・・・会津若松市の東北電力会津若松支社の窓口にパネルが並ぶ。その一枚に夫婦円満の秘訣は「一緒にいないこと」と記されている。初代会長を務めた白洲次郎氏の言葉だという。互いに信頼し、自立する。夫は女房の前でも、かっこつけるべきだとも書かれてある・・・

「亭主元気で留守が良い」という名文句もあります。

会議のムダ

4月28日の朝日新聞オピニオン欄「カイシャの会議」が面白いです。

本文を読んでいただくとして、いくつか現場の声を紹介します。
・・・同じ議事で3回会議があります。親会社の幹部職のみで1回。組合の役員を入れて1回。関連会社を入れて1回。さらに各部署でその内容の報告会議のようなものも、存在します。1回で済ませろよとの印象を受けます。会議が仕事だと思っている人間が多過ぎです。どこかで聞いたようなセリフですが、会議室で問題が起こっているのではありません。現場を見てみろよ!・・・

・・・部局構成員全員で集まる会議が毎月あります。会議中、私語や内職・居眠りもよく見られ、長時間多人数を束縛してまで集まる意義を感じられず、座っているのが苦痛です。見直す動きが出てきて欲しいです・・・

末松千尋・京都大経営管理大学院教授の発言から。
・・・会議とは、明瞭かつダントツに、その企業の体質が見える場所です。10年ほど前、業務に関わるコミュニケーション全般の効率について調査しているときにそれに気付き、数値化して検証しました。
対象にしたのは、意思決定や業務執行の管理をする会議。実際に国内19企業の会議を調査し、会議の設計の明確さや、設計通り進められる体制かなどを検証しました。具体的には、目的は明確か、どこまで決めるかを設定しているか、進行役が決まっているか、終了時間が守られたか、決定事項がその後きちんと執行されるかなど、67項目について採点し2014年に発表しました。その結果は見事に業績と比例しました・・・

・・・欧米の伝統的な大企業では、リーダーシップを軸にした運営が主流です。社内のトップから現場まで、各階層に明確な責任と権限を与えたリーダーを配置。各リーダーは部下から情報と提言を広く集め、最後は個人の責任で取捨選択する。合意形成に基づかない意思決定は迅速で、リーダーが有能なら機能的です。
一方で近年、米シリコンバレーのIT企業に象徴される新興企業に、合意形成を軸とした運営形態が出てきました。彼らの勢いを見れば、リーダーシップ型より発展性が高い形態と考えられます。ただし、合意を重んじる運営は一歩間違えれば何も決まらず、迷走します。成功している彼らの会議を見ると、議事進行のスキルは卓越しています。
一方で実際、日本では合意形成が尊重されてきましたが、そのためのルールも社員の自覚も足りず、停滞する企業が多いように思います・・・

会議が目的になっていますね。対策は、拙著『明るい公務員講座 仕事の達人編』P44をお読みください。今日この会議で何を決めるのか、何を伝えるのか、目的を最初に明確にしておくことです。それが明確でない場合は、主催者か責任者が、会議をやめることです。

信頼が仕事を進める

最近目にした、信頼の重要性について。
日経新聞4月23日夕刊、コミュニティナースの矢田明子さんの発言から。
・・・費用を捻出するため仕事を見つけないといけません。小さな子供がいたので託児所付きの仕事を探していると、ヤクルト販売員の求人が目に留まりました。すぐにヤクルトのセンターに飛び込み、採用してもらいました。
営業販売の仕事は初めてです。三輪バイクで、まちのオフィスを回りました。ただ「買ってくれ」と言うだけでは誰も買ってくれません。最初は気持ちよくあいさつし、信頼関係ができて初めてお客さんは買ってくれる。関係をつくっていく大切さを学びました。この経験は、その後にコミュニティナースとして活動するうえで大きな財産になりました・・・

次は、ある会社(A社とします)の方の話です。
取引先(B社)が、競合他社(C社とします)から、A社に乗り換えてくれたそうです。その秘訣は何だったか。
B社が、改善点や要望について話すと、C社は「それは無理」「コストの問題もあり難しい」と答えることが多かったそうです。
それに対し、A社の担当者は、「貴重なご意見」と真剣にメモをとって聞いてくれました。これが、B社に評価されたのだそうです。

復興庁での経験を、『明るい公務員講座』(p175)に書きました。「信頼関係で満足度が上がる」
最初の頃は、復興庁は、被災自治体の首長たちからは、必ずしも良い評価をもらえませんでした。主な原因は、あまりにも被害が大きく復旧がなかなか進まないことや、これまでにない災害だったので政府も自治体も試行錯誤していたことなどでしょう。
ところが2年が経過した頃から、首長さんたちの評価が変わりました。「よくやっている」と、言ってもらえるようになったのです。
工事が突然進捗したのではありません。首長の要望をすべてかなえたわけでもありません。意見交換を重ねて、首長たちに「復興庁とは信頼関係ができる」と納得してもらえたので、評価が上がったのだと、私は推測しています。
なぜなら、この時点では、現地での復旧工事はまだ目に見えて進んではいなかったからです。計画策定や用地買収に、時間がかかっていました。そんな中でも復興庁への評価が良くなったのは、復興庁の職員が現地に出向いて要望を聞き、できることとできないことを整理したからだと思います。

あなたが休んでも仕事は進むか

4月9日の日本経済新聞夕刊「連休前、情報共有は具体的に 属人的な仕事を解消」が載っていました。
この記事は、長期休暇後に職場に復帰する際の、要点を取り上げたものです。
その点とともに、長期休暇を取る要点として読むと、有意義です。すなわち、これまでの日本の職場では、職員は休まないことを前提に、仕事が進められていました。
今後、働き方改革が進むと、休暇、長期休暇も当然のこととして、仕事をしなければなりません。それは、職員本人とともに、職場・上司の意識と仕事の仕方においてです。
「Aさんがいないから、あの件がわからない」といった事態が、起こらないようにするのです。

次のようなことが紹介されています。「山ごもり休暇」という9日間連続の休暇を義務づけている会社の、営業課長兼新卒採用責任者の広遥馬さん(26)です。
・・・「自分がいなくても回るように、誰に何を委任するか、どんな対応が必要かを具体的に書くように工夫している」と話す。広さんは対面で指示を伝えながら担当する顧客10社を3人に、学生対応を1人の社員に引き継いだ。各顧客にも事前に「この期間は不在です」と伝え、1カ月前から引き継ぎ相手の同僚も含めてメールのやりとりを進めた。顧客も同社の制度を理解してくれるようになったという。
山ごもり休暇のねらいはまさにここにある。9連休中は電話やメールの連絡を禁止しているため、事前の引き継ぎで業務を棚卸しして共有し、属人的な仕事をなくすことを目的としている。社内の共有サーバーに引き継ぎ専用のExcel形式のファイルを設けており、誰でも閲覧できるようにしている。広さんも休みに入る3日前までには旅程と引き継ぎ資料を共有した・・・

引き継ぎ書をつくっておく、関係書類が部下や同僚もわかるように作っておくことは、長期休暇の場合だけでなく、ふだんの休暇や病気の際にも役に立ちます。
かつては、係ごとに全員で業務を処理していましたが、近年はパソコンが普及し、個人で仕事をすることが増えました。気をつけないと、Aさんが何をしているか、周囲の人にとってわからなくなるのです。上司にとっては、難しい時代になりました。
そして、いつでも引き継げる状態にしておくことは、本人にとっても、自分の処理している業務を、客観的に見直す機会になります。