5月12日の日経新聞夕刊が「低学年の子に伝えるスマホの使い方」を解説していました。大人でも中毒になり、また失敗して炎上することのあるスマホ。子どもは、もっと危険です。しかし親も教師も、どのように教えたらよいのか、十分知らないでしょう。よい教科書もないと思います。
詳しくは、記事を読んでいただくとして。

子どもには、命令口調はダメなようです。子どもに伝わる助言が必要です。３大NGワードが載っています。
１　いつまでやっているの。
２　もうスマホを使わせない。
３　勉強もしないでスマホばっかりやって。

ネット動画がは、1つ終わっても、次から次へと動画が再生される仕組みで、子どもは自制心で止められないこと。好奇心旺盛な子どもは、自分の興味をじゃまする親を敵と見なし、親に隠れて見るようになること。
いずれスマホを使うようになるのですから、正しい使い方、危険なことを、うまく教える必要があります。

「働きがい、仕事への意欲、２」の続きです。
日本の、一括採用、年功序列、終身雇用という労働慣行。そして意欲が低い労働者。私には、日本の労働者が「甘えている」と見えます。具体的な例を挙げましょう。

3月26日の日経新聞オピニオン欄で、村山恵一コメンテーターが「IT人材争奪戦は第2幕へ　急募デジタルミドル」を書いておられます。これから、情報技術人材が求められます。企業が内部で育成するとともに、外部からの採用も行われます。そこに、次のような話が紹介されています。
・自分の技術について、ネットで外に向かって発信する個人が増加していること。スキルを積み重ね、自分の価値を上げようとしています。
・ところが、情報技術の関するスキルの習得をしている社員は、海外では85％なのに対し、日本では29％です。そして海外では、59％の人が個人で習得しています。日本では17％です。「元の調査結果」

日本の労働者の多くは、自分の技術を上げて、自分の価値を上げようとしない。会社任せで、安住しているのです。
時に次のようなことも起こります。社員が希望通りに昇進しない、希望部署に異動しない際に吐く愚痴は、「会社は、私のことをわかっていない」です。
本人の努力でなく、会社が面倒を見てくれるものと考えています。厳しい言い方ですが、甘えているのです。本人が悪いと言うより、そのような意識にした仕組みに責任があるのです。
これも、一括採用、年功序列、終身雇用が生んだ負の面です。

「働きがい、仕事への意欲」の続きです。
働き蜂とまで言われた日本の会社員。なぜ、各国と比べて、意欲が低いのか。それは、雇用の仕組みにあると、私は考えています。
一括採用、年功序列、終身雇用という、これまで生産性を高めたとされてきた日本の雇用慣行が、逆機能を果たしているのです。

採用当初は、多くの社員は、意欲に燃えています。しかし、そのうちに、能力や適応力に差が出て、出世に差がつき始めます。先頭集団から漏れた社員は、意欲をなくします。「どうせ私は頑張っても、彼や彼女には追いつけない」と。
大学入試と同じ、偏差値による輪切りが生じます。それは、全員が同じ箱の中で、同じ競争をするからです。
そして、ますます差が開き、面白くなくなり、意欲が下がりと、悪循環に陥ります。
今の労働慣行では、これを治療する方法はありません。

これに対し、「私はこの技術分野で」「私はこの販売分野で」と職種が別れ、それぞれの目標があれば、その分野で頑張ることができます。
試験科目が同一でなく、目標とするところが違えば、全員が「偏差値による輪切り」にはなりません。法学部、医学部、IT学部、芸術大学、体育大学が、同じ土俵で競争をしないようにです。

社員を採用する際に、総合職で採るのではなく、職種別、技能別で採用するべきです。それぞれの職種の中で競争する。山登りにたとえれば、頂上は一つではなく、いくつもあるのです。
もちろん、それぞれの分野の中でも競争はあり、負けて意欲をなくすこともあります。しかし、総合職として一本で競争するより、たくさんの部門での競争に分散し、また評価がはっきりすると思います。すると、本人も納得しやすいです。
私は、このようなことが、他国と日本の労働者の、意欲の差を生んでいると考えています。参考「日立製作所の雇用改革、その２」
この項続く。

３月２４日の日本経済新聞が「次は「働きがい改革」満足度など測り改善、生産性向上」を伝えていました。
・・・働きがいを意味する「エンゲージメント」を重視する日本企業が増えている。組織の「健康診断」を実施して職場風土を改善し、生産性アップや離職防止につなげる狙いだ。単なる働き方改革だけでは、労働意欲を高めにくい。経団連が旗を振り、三井住友銀行が全行で意識調査を始める。働きがい改革は、日本企業が競争力を取り戻す妙薬になるか・・・

企業が、社員のエンゲージメントやモチベーションを高めることに取り組んでいます。エンゲージメントとは、社員が企業に愛着を持ち、意欲を持って積極的に仕事をすることです。

この記事でも書かれていますが、日本人のこの意欲の低さは、各種の調査で明らかにされています。
拙著『明るい公務員講座　管理職のオキテ』でも紹介しました。ｐ118。仕事ができない職員は、能力が欠けているのではなく、意欲が欠けているのです。
この項続く。

3月26日の日経新聞夕刊「私のリーダー論」、沢田道隆・花王社長の発言「本気問う会議、組織に活気」から。

・・・会議が多いという話が働き方改革で言われますが、本当の会議は少ないと思います。誰かがプレゼンをして誰も意見を言わなければ報告会です。報告会なら文書でもテレビ会議でもできます。集まるのならみんなで意見を出し、結論を出す。結論がまとまらなくても、議事録に残して次回のベースにする。さまざまな意見をぶつけ合うことが、組織の活性化につながります・・・

同感です。
えらいさんの集まる「会議」ほど、報告会になる傾向があります。しかも、上司の発言をつくるために、部下に不要な仕事が増えます。それが昂じて、部下は上司を気にするようになり、課題に向き合う時間が減ります。
儀式としての会議（報告会）の必要性を、私も否定はしません。しかし、それと機能する会議体とは別であり、儀式は仕事の邪魔をします。上司はそれを認識してください。
「部下に仕事を任せて欲しい」というのは、この意味です。