11月24日の日経新聞夕刊「上手な断り方、どう教える？　誠実な姿、モデル示して/必要な場面を話し合おう」が役に立ちます。

・・・「遊ぼうよ」「ヤダー」。小学1年生ぐらいの子ども同士がきっぱり断る場面は珍しくない。ただ、考える力がつき、対人関係も広がると他者の気持ちが分かるようになる。同時に友人関係を重視する年代になるため、低学年までのときのように単純に断るという行動が難しくなる。
生まれ持った気質によって個人差はある。ただ、引っ込み思案だから「上手に断れないのは仕方ないね」とそのままにしておくと、その後の人生で困る場面が増えてしまう。本来なら普段の生活のなかで上手な断り方を学んでいくが、きょうだいが少なかったり、近所の大人との関わりが薄くなったりして、以前より経験を積む機会は減っている。
上手に断れない子は、悪い誘いを避けられないなどトラブルに巻き込まれる可能性もある。大事なのは断ることがダメなことではない、と知ることだ。断らないことで相手に後々余計な迷惑をかけることになるかもしれない。必要があれば断っていいのだ、という大前提を教えよう・・・

・・・上手な断り方の基本として、(1)相手に共感する(2)理由や状況を説明する(3)きちんと言葉にして断る(4)謝る(5)代案を示す――の5つのポイントも押さえておきたい。
親の例で考えてみよう。急きょ用事ができた親から、PTAの会議に代わりに出てくれないかと頼まれたとき。相手に「それはお困りですね」と共感する。次に「私も代わりたいがその日は仕事がある」と状況を説明する。「代わりに行けない」としっかり断り、「お役に立てず、すみません」と謝る。最後に「○○さんはどうでしょうか」と代案を示す・・・
全文をお読みください。

11月10日の日経新聞夕刊、アンガーマネジメントシニアファシリテーターの篠真希さんの「子のルール違反 どう叱る　1度にいうことは1つ/親の自分を主語に」から。
・・・小さな子供に何度怒っても伝わらない、と悩む親は多い。きちんと受け止めてもらうコツはあるのか。日経BPの共働き世帯向け情報サイト「日経DUAL」から、子育て中の親向けのアンガーマネジメントに詳しい篠真希さんの助言を紹介する・・・

・・・どうすれば伝わるか。まず心がけたいのが、1度にいうことを1つに絞ることだ。あれこれ話すと、子供は何をいわれたのかわからなくなってしまう。「10いえば8くらいはわかる」ではなく、「1いって、1をきっちり伝える」方が意味のある叱り方になる。たとえば、手を洗うことと靴下が脱ぎ散らかされていることを指摘したい場合。最初に手を洗うことを伝え、靴下については風呂の時間まで待ってみてはいかがだろうか・・・
同時に具体的な行動に移しやすい伝え方を意識したい。「だらしがない」などといわれても、子供はどうしていいかわからない。「どうしたら片付けられる？」などと問いかけた方が本人のやる気や行動の改善につながる・・・

・・・期待のハードルを下げ、褒めるポイントを増やすことも心がけたい。子供の成長は行きつ戻りつをくり返す。何度いっても手を洗えなかった「一番できなかったとき」を基準にすれば、「今日は1回いっただけで手が洗えたね」という言葉をかけられ、親子共に笑顔で過ごせるかもしれない・・・

子どもだけでなく、連れ合いにも、部下職員にも共通します。よって、この記事は「明るい課長講座」に分類しておきます。

11月4日の日経新聞「やさしい経済学」、前野隆司・慶応義塾大学教授 の「幸せ中心社会への転換(5) 4つの心的要因が寄与」から。

・・・どのような心的要因が幸せに寄与するのかについては、1980年ごろから多くの研究が進んでいます。私たちは幸せの心的要因について、日本人1500人に87の質問をしました。その結果の分析から得られたのが幸せの4つの因子です。

1つ目は「やってみよう」とする「自己実現と成長の因子」です。やりがい、強み、成長などに関係します。その反対にあるやらされ感や、やる気がないといった人は幸福度が低い傾向があります。

2つ目は「つながりと感謝の因子」で、「ありがとう因子」といえます。感謝する人は幸せです。また、利他的で親切な人、多様な友人を持つ人は幸せです。逆に、孤独感は幸福度を下げます。つながりが醸成された社会・コミュニティーをつくることが重要です。

3つ目は「なんとかなる」と考える「前向きと楽観の因子」です。ポジティブかつ楽観的で、細かいことを気にしすぎない人は幸せです。リスクを取って不確実なことにチャレンジし、イノベーションを起こそうとするマインドもこの因子に関連しています。

最後は「独立と自分らしさの因子」です。人と自分を比べすぎる人は幸福度が低い傾向があります。「ありのままに」と考え、自分軸を持って我が道を行く人は幸せです。

これらの因子を満たしている人は幸せです。皆さんも4つの因子を満たして幸せに生きてください・・・

11月2日の日経新聞「スマートワーク　新常態の対応、企業の競争力左右」に「求められる働きがい改革」という部分があります。
・・・労働生産性は通常、仕事で生み出される付加価値を労働投入量で割ることで測る。従来の働き方改革でフォーカスされてきたのはこの計算式の分母（労働投入量）をいかに小さくするかだった。日本は長時間労働を美徳とする企業文化があり、給与に占める残業代の比率も高い。このことが先進国で最低の生産性の原因と見なされ、残業時間の削減が働き方改革の「1丁目1番地」となった。
見かけの数字では改革は進捗している・・

・・・アフターコロナでは、生産性の計算式の分子である付加価値により目を向ける必要がありそうだ。経団連も今年1月にまとめた経営労働政策特別委員会（経労委）報告で、これまでの働き方改革が残業時間削減や休暇の取得促進に一定の成果を上げたと総括。その上で働き方改革の「フェーズ2」では付加価値の最大化が課題と指摘した。カギとして位置づけられたのが従業員の「エンゲージメント」の向上だ。
エンゲージメントは2000年代前半に欧州で確立した概念だ。日本では「働きがい」と訳されることが多い。自分の仕事に意義を感じ熱意を持って取り組む姿勢を指す。蘭ユトレヒト大学などがエンゲージメントを定量化する手法を開発するなど、生産性を測る新たな尺度として世界的な注目を集める。人事コンサルのリンクアンドモチベーションの調査では、エンゲージメントが高い企業の方が収益性が高い傾向にある。

日本は諸外国に比べてエンゲージメントの水準が低い。17年の米ギャラップの調査では、「自分の仕事に熱意を持っている」と答えた人の割合は6%と世界平均（15%）の半分だった。米国（33%）やシンガポール（23%）に遠く及ばない。
米国に本部を置く国際的な調査機関、グレート・プレイス・トゥ・ワーク（GPTW）が今年2月に発表した、世界60カ国の7千社を対象に実施した調査でも、日本企業の4割が働きがいは「低下傾向」にあると回答した。働きがいの底上げなくして生産性の向上はおぼつかない。
何が必要か。リクルートマネジメントソリューションズが2月に発表した全国約600人を対象にした調査がある。働きがいを高める制度として上げた人が多かったのは、「社内公募などで配置が実現する仕組み」（44.7%）や「自分の希望に応じて特定のスキルを学べる研修」（49.8%）。柔軟で自由度の高い人事制度が処方箋の一つといえそうだ。
だが現状、日本企業では職務内容に限定がない「メンバーシップ型雇用」が圧倒的な多数派。転勤や異動を拒否することはできず、キャリア形成はもっぱら会社任せだ。コロナを機に職務内容を細かく規定した欧米型の「ジョブ型雇用」を導入する企業も増えているが、働き手の主体的なキャリア形成を後押しする仕組み作りが不可欠だ・・・

このホームページや、拙著「明るい公務員講座　管理職のオキテ」で取り上げている課題です。

ある若い公務員が職場を移り、新しい職場の特殊性を報告してくれました。「どうしてこの職場は、職員が仕事を積極的にしないのか」という驚きです。

・答弁作成が割り振られそうになると、まずは「それは私の仕事（私の課の仕事）ではない」という理屈を考える。防衛に成功すると、褒められる。
・新しい仕事に取り組む際に、他部局に問い合わせて確認することを渋り、「ああかな、こうかな」と想像している。
・解決策を考える際に「効率的か」「論理的か」というより、「批判されないかどうか」に重きが置かれている。
・問題点の評論はするが、解決策は提示しない。

そして、「『明るい公務員講座』に書かれているような、悩まないで仕事をする方法、効率的な仕事の方法は、実践されていません」とも。
う～ん、職場の風習「社風」は恐ろしいものです。仕事が人を作るといいますが、職場も人をつくります。よい方にも、悪い方にも。「朱に交われば赤くなる」ですが、黒くなる場合もあります。