10月11日の朝日新聞夕刊「凄腕しごとにん」は、「岡村英司さん　刷新したオフィス、５万坪」でした。良くない例として、役所の机配置が出てきます。

・・・カフェの周囲に、机を不規則に並べた。出入り口の数は絞り、動線をコントロール。一見、使いづらそうだが、社員同士が立場や部署を超えてふれ合いやすい。
まるで家のリビングのようなオフィスは、顧客企業である金融機関からの依頼でデザインした。合併で大きくなった金融機関から、旧組織の出身者の間にある心理的な距離を縮めたい、との要望があった。
オフィスのデザインを受注したら、顧客企業の経営者に必ず聞く。「どんな会社にしたいのか」「何を実現したいのか」・・・

・・・親会社の三井不動産でオフィスの営業をしていた１０年ほど前までは、空間デザインとは無縁だった。がらんどうの建物に客を案内し、部屋のスペックを説明し、貸し出す仕事を重ねた。貸出先では役所のような島型のデスクを多くの社員が囲んでいた。社員管理が優先され、働き手が不自由に見えた。
雑誌で紹介された米国のＩＴ企業のオフィスに衝撃を受けた。真ん中の吹き抜け空間に、らせん階段があった。階段の中心にいる社長が社員に対し、経営方針を肉声で伝えるためのデザインという。
オフィスをただ貸すのではなく、新しい価値を提供したい――。担当するオフィスビルにさっそく家具を持ち込み、モデルルームを作った。見よう見まねで始めたオフィス改革が、いまや本業となった。
人と人がフラットに出合い、リラックスして話すと、アイデアが生まれ、イノベーションが加速する――。世界中のオフィスをめぐって得た確信だ・・・

10月11日の日経新聞夕刊に「若手社員の79%、テレワーク悩み　上司との意思疎通に不安」が載っていました。
・・・新型コロナウイルス禍で在宅勤務が急速に広がる中、若手社員の79%がテレワークに何らかの悩みを抱えていることが民間調査で分かった。オンラインで気軽に相談しづらい、アドバイスをもらいにくいなど、上司や同僚とのコミュニケーションに関する悩みが目立った・・・

元の調査結果は、スタッフサービス・ホールディングスの「新しい働き方の選択肢に関する意識調査　第4弾「テレワーク」のコミュニケーション不足は「気の使いすぎ」（2021年9月2日）です。
それによると、若手社員の79％が何かしら困っています。若手社員のテレワークにおける悩み1位は「ちょっとした相談ができない」が56％。続いて「話しかけたり、教えてもらうタイミングがわからない」41％、「上司や先輩がどう思っているかわかりづらい」38％と続き、悩み上位はコミュニケーションが目立っています。

先輩社員も、77%が何かしら困っています。先輩社員に聞いた、「テレワークで部下や後輩の教育や指導するときに困っていること」で最も多かったのは、「一方通行のコミュニケーションになっていないか不安」32％でした。続いて「部下や後輩のスキルが身につかないのではないかと不安」29％、「教えたり、指導するタイミングがわからない」23％と続きます。文書で伝えることの難しさや教育の仕方の課題だけでなく、若手社員が相談に困っていることに対して、先輩社員は「『聞いてくれればいいのに』ということがよくある」20％が上位となっていることから、コミュニケーションの取り方・気遣いに、ギャップがあると分析しています。

どのような工夫をしているかも、調査されています。参考にしてください。

10月10日の朝日新聞、新型コロナ欄に「働き盛りの死者、８割が男性　肥満や糖尿、ストレス影響も」が載っていました。

・・・東京都内で新型コロナに感染した死者を分析すると５０代以下では男性が８割を占める。若年から中年の働き盛りの世代が重症化する要因の一つが、肥満や糖尿病とされ男性がなりやすい傾向にある。専門家は食生活の乱れやストレスが背景にあると指摘し、「誰もが直面しうる問題」と注意を呼びかける・・・
・・・こうした傾向の一因とみられるのが、重症化しやすいとされる肥満や糖尿病を抱える割合が男性の方が比較的高いことだ。都が９月に発表した５０代以下の死者のうち少なくとも３割が肥満か糖尿病を抱えていた・・・

・・・男性の方が肥満や糖尿病になりやすいのはなぜか。
糖尿病や摂食障害の治療を続ける九州中央病院の野崎剛弘・メンタルヘルスセンター長は、ホルモン分泌の違いで男性の方が内臓脂肪が蓄積しやすい傾向にあると指摘する。
野崎氏は長時間になりがちな労働環境にも問題が潜むと警鐘を鳴らす。男性は健康診断で問題があっても自分の体を気遣う余裕がなく、自覚症状が出るまで放置しがちな傾向にあるという。本人が自覚しないままストレスをため、暴飲暴食する生活が常態化している患者も少なくないという・・・

10月4日の日経新聞に、「働きがいは何ですか（3）ライオン、まず上司を育てる　上下の壁壊し 能力発揮　全管理職に半年間の実習」が載っていました。管理職には、ぜひ読んでいただきたい内容です。

・・・管理職は本当に部下を理解し育てているのか――。2019年に「働きがい改革」を始めたライオンは、全管理職600人に、部下との関係を6カ月かけ再定義する「関係性向上プログラム」参加を義務付けた。職場の人間関係が働きがいを左右すると考える企業はライオン以外でも増えている・・・

・・・約130年の歴史を持ち「社員の愛社精神も非常に強い」（関屋氏）ライオンが働きがい改革を始めたのもそのためだ。同社の考える働きがいは、社員が企業人、家庭人として充実した生活を送り、自ら成長していくというもの。上下の関係性を改善して認め合い「部下が本音で話す心理的な安心感が必要だ」（関屋氏）。「100年後も歯磨きの会社でいいのか」との問題意識も強く、働きがいを感じ、能力を発揮できる若手を増やすことが事業変革につながると期待する。
新任管理職を対象とした以前の研修で「（さらに上のクラスの）上司が変わらねば新風土は醸成できない」と指摘され、関係を築けぬ上司が阻害要因になる危険性は分かっていた。
そこで同社は(1)部下の考えを取り込みながら未来を示す「オーセンティック（信頼感のある）リーダーシップ」を打ち立てる(2)異なる職場でも部下への接し方に差がないようにする――を目標とする独自プログラムを今夏から始めた・・・
・・・上司が変われば部下との関係性は改善するか。研究開発本部ではその効果を示すような経験があった。
同本部人事担当の田淵照人副主席研究員は「18年の調査で『キャリアへの助言が不十分』などの声が出て、若手の働きがいの低下が判明した」と話す。対策として管理職に部下への関心を高めるために、部下に対し1～2週に一度のインタビューを継続させたところ「上司の壁が低くなり改善が確認できた」・・・

記事には、「仕事の満足度左右　上司→部下の理解不足」の数値も載っています。
ある調査では、上司から理解されていないと感じる従業員で「職場に満足」と答えた割合は6％です。反対に、上司に理解されていると感じている従業員は68％が満足しています。
では、どの程度の上司が部下を理解しているか。「上司は自分を理解している」と答えた部下は42％、「理解していない」が25％、「どちらでもない」が33％です。
部下が上司に理解してほしい点の上位3つは、「これまでの業務」「業務への希望･不満」「性格」です。（カオナビHRテクノロジー総研、2018年末の調査）

10月2日の日経新聞「三菱電機　工場あって会社なし　品質不正で調査報告書」から。
・・・三菱電機の品質不正問題を受け、調査委員会が1日公表した報告書は、従業員が会社全体よりも「工場や製作所の利益」を優先する体質が背景にあると指摘した。経営陣の現場に関与する姿勢が弱く、本社に不信感を持つ現場との情報共有も乏しかった。それが長期にわたる不正の放置につながった。企業風土や緩い統治体制を根本から立て直せるかが問われている・・・

・・・ある従業員は調査委員会の聞き取りに対し、不正検査の問題を報告しても「『それでは、あなたたちで改善してね』と言われるだけ」と回答。「改善を提案すると、言い出した者がとりまとめになり、業務量を調整してもらえず、単純に仕事が増える」との声もあった。「是正が現場に丸投げ」されるため、現場は本社への不信感を募らせた。本社と現場の間で断絶が起き、不正が長期間見過ごされてきた。
鉄道向けの空調装置や空気圧縮機で検査不正が発覚した長崎製作所（長崎県時津町）。不正について「相当数の従業員が認識していた」が、それを正そうとする機運は出てこなかった。ある従業員は「国内顧客は細かいことを言わないで任せてくれる」と打ち明けた。現場は「下手に突っ込むと生産が成り立たなくなる」と自分たちの論理を優先した・・・
・・・現場で問題を認識しても、情報は本社に共有されなかった。内部通報制度もあったが「匿名と言いながら、通報者をあぶり出すのではないか」と現場は疑心暗鬼になった・・・

詳しくは、記事をお読みください。記事には「役員は関与していなかった」と書かれていますが、それは免罪符にはなりません。部下が法令違反をしていながら、それを知らなかったのですから。中間管理職は板挟みになって、悩んだでしょうね。
このような事態は、どの職場でも起きる可能性があります。多くの組織で「細かい実務は部下に任せる」上司が良い上司と思われてきました。仕事がうまく回り、部下もやりがいを持って仕事をしていれば、これはよいことです。
ところが、部下が困っているのに上司が知らない組織は、悪い組織です。上司が、管理職の仕事をしていないのです。また、部下が声を上げられないのは、そのような職場にしている上司の責任です。

私の心配は、役所がそのような状態になっていないかです。新しい政策を考える場合は、上司も一緒になって進めますから、この心配はありません。問題は、過去から引き継いでいる「定例業務」「日常業務」です。調査統計などが当たります。このような業務は、過去から引き継いでいる、職員が前任者か引き継いでやっている、そして上級職でなく中級職や初級職がやっていたことから、課長がしっかり把握していないことが予想されます。まさに「関与していない」のです。
担当職員は、「前任者もやってきたことだから」と前例通りに処理します。また、それが期待されます。ところが、そのような事務が次々と積み重なって、大変な労力を割いています。
見直しをしようとしても、そのために仕事が増えるのです。また、新しい政策をつくると評価されますが、業務の簡素化はさほど評価されません。それでは、簡素化に取り組む意欲はわきません。