週休3日を採用する企業の話題が、新聞に出ています。それらによると、1840年代のイギリスで工場の勤務時間を1日12時間から10時間に短縮する運動が盛り上がり、議論になりました。1846年にある工場で実験したら、11時間に減らしても生産量は変わらず、質は向上したのです。
1926年に、ヘンリー・フォードは、給与を下げず週6日勤務を5日勤務に減らしました。数年間の実験で、生産に悪影響が出ないことを確信したのです。

「週4日勤務は、生産性を下げないか」という設問は正しくないでしょう。工場での単純労働なら、このような議論が成り立つのですが、頭を使う仕事では、拘束時間が成果に比例しないのです。
また、在宅勤務を経験して分かったことは、職場に出てこなくてもできる仕事とそうでない仕事があること、時間で測ることのできる仕事と成果物で測ることのできる仕事があることです。
すると、成果で測ることができない仕事では、職場での勤務時間で測るしかないのでしょう。出勤していても成果を出していない社員もいますが、その場合を含めて、勤務時間に対して給与を払う仕組みです。
「在宅勤務が変える仕事の仕方２」

4月18日の日経新聞オピニオン欄、西條都夫・上級論説委員の「日本企業の「偽りの優しさ」　自己決定重視に転換を」から。

・・・「人は城、人は石垣」と言ったのは武田信玄だ。経営の神様と称された松下幸之助は「事業は人なり」という言葉を残した。アベグレン教授は終身雇用などを日本的経営の三種の神器と定義し、日本企業が世界に飛躍した1980年代後半には伊丹敬之教授の『人本主義企業』がベストセラーになった。
いずれも人材の重要性を説く経営思想だが、今の日本企業とそこで働く人の関係性は互いを高めあうような生産的なものだろうか。残念ながら答えは「ノー」だ。

アジア太平洋14カ国・地域を対象にしたパーソル総合研究所の調査では「現在の職場で継続して働きたい人」も「転職意向のある人」も日本が最低だった。つまり今の仕事にたいして愛着はないが、かといってそこを抜け出して新天地に飛び込むほどのエネルギーもない。そんな無気力さの浮かび上がる結果である。
米ギャラップによると、熱意をもって仕事に取り組むさまを示すエンゲージメント指数で日本は139カ国のなかで132位に沈んだ。日本人には受け身の真面目さはあっても、自発的に仕事に向き合う積極性に欠けるのだ。
「楽しい・わくわく」「自信・誇り」といった正の感情より「心配・不安」「怒り・嫌悪」など負の感情をより多くの人が職場で頻繁に経験する――そんな結果を報告したのはリクルートマネジメントソリューションズ（RMS）だ。ネガティブな感情が支配する職場から、大きな成果が生まれないのは自明である。
データを並べていくときりがない。働く人の気持ちや意欲に問題があるのは、もはや疑う余地がないだろう。以前は仕事熱心と称賛された日本人が、なぜこんな事態になってしまったのか。

人的資本の重要性を唱える一橋大学の伊藤邦雄CFO教育研究センター長は「日本の経営者は『人に優しい』という言葉の意味を取り違えてきたのではないか」と指摘する。経営不振の事業があってもそれを閉じたり売ったりするのは「社員がかわいそう」と尻込みする。経営人材の早期選抜に消極的な会社が多いのも「選に漏れた人がふびん」というある種の恩情がある。
とはいえその事業や人を本気で育てるつもりはないので、経営資源は配分しない。結果は「ビジネスはじり貧。社員は飼い殺し状態になり、自己研さん意欲も湧かない。こんな誰も得しない状態が多くの会社で長く続いてきた帰結が今の停滞ではないか」と伊藤氏はいう。

こうした偽りの優しさから抜け出して、職場を活性化するキーワードが「自己決定」だ。働く人一人ひとりが自らの選択に覚悟と責任を持ち、自律的にキャリア形成するのが本来の姿である。人事部の言いなりではなく、自ら選んだ仕事なら熱心に取り組むのは当然だ。「やらされ感」から解放され、生き生きと仕事をする人が増えれば、職場と会社は活気を取り戻す。
仮に失敗しても自発的な挑戦ならそこからの「学び」は大きいはずだ。最近のジョブ型雇用の流行は、日本の職場でもついに自己決定の重要性が認識され始めた証しである。自分の進路に迷う若い世代には、選択を手助けする環境整備が会社の役目だ・・・

4月27日の日経新聞「私の課長時代」は、野上麻理・GSKコンシューマー・ヘルスケア・ジャパン社長の「「みんな賢いやん」で改心」でした。

入社4年目で、同期で一番に課長級になります。部下は3人、業務目標の半分がビジネス、残り半分が部下の育成です。成果を出すのに必死で、部下を育てるどころか逐一管理するマイクロマネジメントに陥ります。
自ら出なくてもいい会議に同席し、細かい報告を要求します。期待通りでないと「なんで」と責めたくなり、部下は萎縮して負のスパイラルに。人前で叱った部下が会議室から去ることや、ほかの課長級の下に移動した部下が生き生きと働くことも。

周りに任せる部長級の上司には、自然と人が集まっていました。
｢なぜそんなに任せられるのですか」と聞くと一言、「だって、みんな賢いやん」
ここで、野上さんは目から鱗が落ちます。

4月18日の日経新聞に「名ばかりDX、逆効果　アナログ風土の見直し遅れ」が、載っていました。詳しくは記事を読んでいただくとして。

マイクロソフト社の調べでは、2020年3月と2022年3月を比べると、オンライン会議が一人あたり2.5倍になっているそうです。休憩なしのオンライン会議を続けるとストレスが蓄積し、集中力が低下することが確認されています。
NTTデータ経営研究所の調査では、時間外に上司から緊急性のない電話や電子メールがあり、週1回以上対応している人は22.5％と増えているそうです。
時間外の連絡に対応する人の7割は、｢気になることは早く終わらせたい」ことを理由に挙げています。

記事は「仕事も私生活も「常時接続」が当たり前になった」と表現しています。それが仕事を楽にするのではなく、負担を増やしているのです。
機械が入っただけでは、仕事は簡素化されず、逆に増えているのです。20年前に「IT化」が叫ばれ、仕事の効率化につながらなかったので、今度は「デジタル化」「DX化」と表現（包装紙）が変わりましたが、内実は変わりませんね。

国を挙げて取り組んでいる働き方改革。政府は法律を改正したり、補助金を出したりして誘導しています。それも効果を出しているのですが、制度改正だけでは進まない実態もあります。

4月21日の読売新聞解説欄に｢改正育児・介護休業法　施行　男性育休増へ　企業も変革｣が載っていました。
・・・改正育児・介護休業法が今月から施行され、子どもが生まれる従業員に育児休業（育休）制度を説明し、取得の意向を確認することが、全ての企業に義務付けられた。少子化の解消に向け、男性の育児参加を促すのが狙いだ。企業は、意識改革や働き方の見直しなど試行錯誤を始めている・・・
・・・育休は、原則、子が１歳になるまで認められる。男女を問わず取得でき、休業中は賃金の最大６７％が雇用保険から給付される。
しかし、雇用均等基本調査によると、２０年度の育休取得率は、女性が８１・６％に対し、男性は１２・６５％にとどまる。育児や家事の負担が女性に偏り、２人目以降の出産意欲をそいでいるとの指摘もある。少子化の解消に向け、男性の育休取得の促進は急務だ。
厚生労働省の２０年度の調査では、育休を希望しながら取れなかった男性は約３０％だった。希望の有無にかかわらず取らなかった理由を聞くと、「収入を減らしたくない」が約４１％で最も多かったものの、「職場が育休を取得しづらい雰囲気」も約２７％に上った。育休を取った男性がいない職場では、取っていいのかわからないケースや、評価や昇進に影響すると不安に思うケースが指摘されている・・・

4月18日の朝日新聞生活面には、「有休取得、まだ欧州より低水準　２０２０年、取得率は過去最高だが…」が載っていました。
・・・有休は勤続年数などに応じて企業から付与される。厚生労働省によると、２０年に従業員が付与された有休は平均１７・９日。そのうち実際に取得したのは１０・１日、取得率は５６・６％で、いずれも調査を始めた１９８４年以降で最高だった・・・
・・・海外と比べるとどうか。旅行予約サイトのエクスペディアが２１年、１６の国・地域で約１万５千人を対象に調べた結果、日本の有休取得日数は１２日で上から７番目、取得率は６０％で下から３番目だった。
上位を占めたのは欧州で、ドイツは取得日数が２８日、取得率が９３％といずれも最多。フランスは２５日で８３％、イタリアは２０日で７７％だった。
一方、米国は取得日数が８日と最も少なかった。ただ、付与日数も少ないため、取得率は８０％と高かった。
欧州に比べ、日本の取得率はなぜ低いのか。国が民間の調査会社に委託して２１年９月、全国の正社員５千人を対象に調べたところ、４６％の人が、有休の取得に「ためらいを感じる」「ややためらいを感じる」と答えた。
主な理由として「みんなに迷惑がかかる」「後で多忙になる」「職場の雰囲気で取得しづらい」との回答が多かった。十分な有休を取れるような職場の態勢や環境の整備が求められそうだ・・・

4月18日の日経新聞女性欄「男性育休「不安は昇進」　子育て世代が本音の座談会」には、育休取得経験のある男性156人への調査結果が載っていました。男性が育休を取りやすくなるために必要なこと」は、74％が上司の理解、64％が同僚の理解、53％が昇進や配置転換で不利にならないことです。