11月21日の日経新聞に「出社再開 「お酒好き」から　在宅派との交流が課題」が載っていました。

・・・企業がポストコロナ時代の働き方を探るなか、オフィス街に戻りつつあるのはどんな人か。日本経済新聞が携帯電話の位置情報と趣味や職業などの属性を分析したところ、「お酒好き」な人は朝から出社する傾向が強いことがわかった。「飲みニケーション」の健在ぶりがうかがえる一方、出社派と在宅派の交流という新たな課題も浮かびあがる。
ドコモ・インサイトマーケティング（東京・豊島）の協力を得て、平日のオフィス街にいる人の特徴を探った。NTTドコモが運営するポイントサービス利用者から許諾を得て集めたデータから趣味や既婚・未婚、年収などの属性と位置情報を分析した。
オフィス街の人口は回復しきっていない。新型コロナウイルス流行前の2019年9月と今年9月を比べると、東京駅や新宿駅周辺などの平日昼間の推計人口は2～3割少ないまま。在宅勤務を続ける人も多いとみられ、郊外の住宅地域はコロナ前よりも人が増えた場所が目立つ。
出社を再開した人にはどんな特徴があるのか。さまざまな属性ごとの傾向を分析したところ、目を引いたのが趣味による違い。ドコモ・インサイトマーケティングの加藤美奈さんは「お酒が好きな属性を持つ人は、他の属性に比べてコロナ前と近い水準まで戻りつつある」と指摘する。
東京・大手町のオフィス街でお酒好きの人の平日正午の推計人口は今年9月には1万1000人と、減少率は19年9月から11%にとどまった。「スポーツやアウトドア好き」は32%減、「料理好き」は23%減。国内の他の都市でも同様の傾向がある。

お酒好きはなぜオフィスに戻ってきたのか。東京都心の商社で働く男性は「仕事終わりに同僚や仕事相手と飲みに行けるようになり、ちょっとした相談がしやすくなった」と話す。インフォーマルな人間関係を築く「飲みニケーション」の復権がうかがえる。
リアルな接点を求める傾向は役職や年齢が上がるほど高い。管理職以外の「平社員」と管理職や役員の地位にある人の推計人口を比較したところ、平社員はコロナ前の70～80%と平均並みだが、管理職や役員は5ポイントほど高かった・・・

酒好き、異業種交流会好きの私としては、納得します。ただし、次のような指摘もあります。
・・・ただ、アフターコロナの飲みニケーションには注意も必要だ。ツナグ働き方研究所（東京・千代田）所長の平賀充記さんは「出社派と在宅派が無秩序に混じる『まだらテレワーク』で互いに疑心暗鬼になる弊害がある」と話す。在宅勤務者抜きで話を進めれば、従業員の分断を招く。日本生命保険のアンケート調査では職場の飲み会は不要と答えた人が5割を超えた・・・
これは、コロナにかかわらず、ふだんでも好きな人とだけ飲みに行くことで生じています。職場外の人なら選んでよいのですが、職場内では気をつけないと、そのような場が嫌いな人や事情のある人がのけ者にされる恐れがあります。

コロナ禍で在宅勤務が広がり、オンラインでの会議も増えました。
私は、役所の仕事の多くは在宅勤務では能率が上がらず、職員の不安や悩みに答えることができないと考えています。なにより、新採職員や異動してきたばかりの職員の教育はできないと思います。
もちろん、出社しなくてもできる業務はあります。統計表の作成などは、どこにいてもできるでしょう。ただし、業務の進め方が分かっている職員や、困ったときに相談できる職員でないと、うまくいかないでしょう。

もう一つ、オンライン会議の有効性を再確認しました。財団の理事会など、遠くの人との会議です。
集まっての会議では、参加者の日程調整や会議室の確保など手間がかかりました。オンライン会議はお互いに便利ですね。そこまで出かけていく必要がないのですから。地方から東京に来るのは、1日仕事です。オンライン会議なら、その時間帯だけ空けておけばよいのです。そして、このような会議は、事前に資料を送ってもらい、疑問点を確認しておけば、しゃんしゃんと終わります。
かつては、参加者にそのような経験がなく、通信環境や機材も整っていませんでした。いまはそれも普及して、簡単につなぐことができるようになりました。

電子メールが普及し、電話しなくても情報のやりとりができるようになったときの便利さを思い出します。

学校では知識を学びます。国語、算数、理科、社会・・・。社会を生きていくために必要な知識です。もう一つ重要なのは、それを通じて、知識を得る技を身につけることとです。分からないことが出てきたときに、何を調べたらよいか、誰に聞いたらよいかという知識です。前者が事実を身につけることであり、後者は技術を身につけることです。前者は蓄積という量であるのに対し、後者は方法であり姿勢です。
「要領がよい」というのが、その技術を身に付けたことを表します。これは、必ずしも教科の知識が多いこととは比例しません。もっとも、要領を身に付けると、教科の知識も効率的に身につきます。

学校と同様に、職場でもこれは当てはまります。
与えられた職務を執行するに必要な知識を得るとともに、これまでにない事態が生じたり、新しい仕事を考える、さらには昇進するための技です。前者は職務手順書（マニュアル）に書かれています。それさえ理解できれば、仕事は片付きます。後者は、手順書には書かれておらず、自分で身につけていかなければなりません。
仕事をしていると、手順書に書かれていない新しい事態が起きます。それに対処する際に、経験の差、要領のよい人とそうでない人の違い、仕事ができる人とできない人の差が出ます。

学校の教科書は前者であり、拙著「明るい公務員講座」3部作は後者を目指しました。

自然科学における正解と、私たちの仕事における正解とは異なることを、拙著『明るい公務員講座』第1章で説明しました。
自然科学における問題の答は、一つに決まります。1＋1＝2であって、3は間違いです。それは、誰が見ても判断できる、客観的なものです。

他方で、私たちの仕事の多くは、正解が一つではありません。例えばある課題に対して対策組織をつくる場合、どれくらいの人数を集め、誰を責任者として、どのような人を配置するのか。一つの正解があるわけではありません。いくつかの案を作って、利害得失を考えてその中からよいだろうと思われる案を選びます。優秀な職員を配置すればよいのですが、引き抜かれた組織が困ります。｢絶対正しい」という案はないのです。どこかで、折り合いをつけなければなりません。
職員が、市長の挨拶文案を作成する場合、これは正解で他は間違いということはありません。盛り込まなければならない要素が入っているかどうかは客観的に判定できますが、季節の挨拶を入れるのか、文体はどうするのか、長さはどの程度かは唯一の正解はありません。そして、職員と課長が「これがよい」と思っても、市長が「だめ」といえば、採用されません。

東日本大震災で判断に迷った際に、どのように決断したか。何が正解だったかを聞かれることがあります。前例のない事案で判断に迷うことはありましたが、二者択一やこれが正解で他は間違いというような問題はほとんどありませんでした。
｢支援物資が輸送拠点であふれてしまった」とか「棺桶が足らない」という問題は、正解が一つではなく、また二者択一でもありません。正解は｢どのようにして切り抜けるか」です。
まずは解決方法を探さなければなりません。考えられる案が一つで大きな副作用がないなら、迷うことなくそれを採用するでしょう。
解決方法がない場合が困るのです。その場合の正解は、｢知恵を出してくれそうな人を探し、意見を聞くこと」です。私一人がいくら悩んでも、答は見つかりません。
できる限り広く意見を聞く。そしていくつかの案が出たら、それらの利害得失を判断する。その際も、関係者の意見を聞く。そして判断します。そこに私の力量が試されます。全員が納得すればよいですが、そうでない場合に決断があります。その判断基準は、「後世の人の批判に耐えうるか。説明できるか」｢閻魔様の前で説明できるかどうか」です。
続き「迷ったときの判断基準、２つ」

11月10日の日経新聞夕刊「私のリーダー論」、村木厚子・元厚生労働事務次官（下）から。

――情報を上げたいと思われる上司になることが大切だと常々話されています。
「重要な情報が耳に入らずに『自分は聞いていない』という上司がいます。私もそう言いたいときはありますが、自分が部下の立場だったら、本当に大事な人には相談しています。もっとはっきりいうと、役に立つ上司のところには情報を持っていきます。大事なことを聞かされないのはリーダーとして格好悪いことなのかもしれません」