カテゴリーアーカイブ：人生の達人

9月1日の日経新聞夕刊「不登校の兆しが見えたら 接し方見直すきっかけに　精神科医・宮島賢也さんに聞く　否定せず、冷静に耳傾け」から。

・・・子供が「学校に行きたくない」「今日は休みたい」と言い出したらどうすればよいか。学校に行き渋る、病院を受診しても異常がないといった小さなサインがあったら親は接し方を見直そう。自身がうつ病を克服した経験のある精神科医、宮島賢也さんの助言を日経BPの共働き世帯向け情報サイト「日経DUAL」から紹介する・・・

・・・絶対に避けたいのは子供を叱ること。つらい気持ちを抱えているのは子供自身。親からも問い詰め、責められると「自分の気持ちを分かってくれない」と心を閉ざし、逆効果だ。
その日の登校より大切なのは、まず安心させてあげることだ。親が心から受け入れ、学校に行かなくても大事な我が子であることに変わりないという姿を見せれば事態は好転していく。

不登校や行き渋りの兆候が表れると、親は理由を特定し、その原因を取り除けば変わると考えがち。しかし、仮に友達とのトラブルなど直接のきっかけがあっても、それは単なる表面上の原因で、根本原因ではない。友達とのいざこざは子供の成長につながる試練という場合もある。親が介入し解決しても再び同様の問題が起きたときに乗り越えられず、不登校や別の形で問題が噴出することもある。

根本の原因は子供が本来の自分を見失い、物事を悲観的に捉える癖が付いて生きる力が弱まってしまっていることだ。心は3層構造で顕在意識、潜在意識のさらに下に「本来の自分」があると考えられている。親は本来の自分を引き出すサポート役に徹してあげてほしい。心の癖が改善し、生きる力も回復するはずだ。
自分が本当に安心できる環境がないと本来の自分は引き出せない。親が心掛けるポイントは5つある・・・

・・・4つ目は夫婦関係を見直すこと。子供の不登校に相談に来る親の約9割は「夫婦関係」に問題を抱えている。本来、子供が安心して過ごせるはずの家が不安な場所になると、心配で学校に行けなくなる。夫婦の関係がこじれていると、関心が子供に集中し、窮屈な気持ちになる場合もある・・・

子供が「学校に行きたくない」と言い出したら、親はどうしてよいか困りますよね。原文をお読みください。

9月3日の朝日新聞オピニオン欄「ピンチはチャンス９」、青木拡憲・ＡＯＫＩホールディングス会長の「スーツの行商で生き抜いた先に」から。

・・・ピンチをいきなりチャンスにするなんてことはできっこありません。ピンチはピンチなのです。コロナ禍の中、日本中、世界中の人びとが、１００年に一度というレベルの大ピンチの中、七転八倒していると思います・・・

・・・ピンチは続きました。数年後、親が始めた質屋も行き詰まってしまい、大学に行くのを諦め、生きるために質流れのスーツの行商を始めました。１９歳から２９歳ごろまで、生活のために一着一着、必死で売りました。思えば、人の心をどう理解するのか、資金繰りについてなど、毎日の真剣勝負の中で勉強をさせてもらったと思います。それが今の私をつくってくれました。

まずはどんなピンチの時でも、生きていることに感謝すること。一息ついて、このピンチを抜けるには何年かかるか予測し、その時どうなっていたいかという思いを描くこと。そこに向かって素直な心で人様にお願いし、とにかく今のピンチを切り抜け、生き抜くことです・・・

8月31日の日経新聞夕刊「あすへの話題」魚谷雅彦・資生堂社長の「メンターは求めよ」。
魚谷社長は、日本コカ・コーラ社長などを務めた、プロ経営者です。その方でも、メンターを持っておられます。経営者として有名な、椎名武雄・元日本IBM会長です。
悩んだときなどに、話を聞いてもらう。そして、背中を押してもらうのです。拙著『明るい公務員講座』で、一人で悩むなとお教えしました。それは、駆け出しの若で社員だけでなく、管理職などより上位の立場になっても同じです。

魚谷社長は、後輩たちに助言を送っておられます。
・・・メンターを得るには能動的に動くべきだ。私に「メンターになって下さい」と言ってくる若者もいる。本気の人は本当に連絡が来て、地方からでも東京まで会いに来る。本気でメンターを求めるなら、講演会などに積極的に足を運び、挙手して質問しあいさつする。たたけよ、さらば開かれん。・・・

8月23日の読売新聞、折木良一・元統幕議長の「危機管理から見た新型コロナ　優先順位一番は国民の命」から。
・・・危機に直面した時、真っ先に把握すべきは、その危機が「どんな特性を持つのか。どれぐらいの範囲に影響を及ぼしているのか」ということです。
次に、「国家レベルの非常事態になるのか、あるいは一部の地方や業界にとどまるのか」をしっかりと見極めます。それによって、我々の取り組み方が大きく異なってくるからです。
国家レベルの危機だと判断したら、今度は「何をやるか」の優先順位を決めます。その場合の一番の「物差し」は国民の命です。

私が携わった東日本大震災では、最初に大地震と津波災害、その後に福島第一原発の事故が襲ってきました。地震発生後、直ちに状況を把握し、自衛隊として取るべき対応や手段、「戦力配分」（部隊や装備の配置）を判断しました。もちろん、事態は刻々と変わります。想定外のことも次々と起きたため、絶えず自衛隊の対応や配置を修正しました。
福島第一原発事故の場合、敵は放射能で、姿が見えません。最初はいったい何が起きているのかもよくわかりませんでした。警察・消防当局とも連携し、状況を見定めながら、まずはベターな手段を取るよう心掛けました。そして、ベターから限りなくベストに近づけていきました。新型コロナの場合も「見えない敵」が相手ですから、ベターからベストに近づけていく手法が参考になると思います・・・

・・・自衛隊は、新型コロナ感染者が多く発生したクルーズ船「ダイヤモンド・プリンセス」に派遣され、検査、消毒などを実施しました。出動した約２７００人（延べ人数）の隊員に一人も感染者が出ませんでした。感染防護基準の順守の徹底など、日々の訓練、培ったノウハウに基づき行動した結果にほかなりません。
医療面でも、自衛隊は国内外の災害派遣の教訓を生かし、普段から様々なシミュレーション（模擬訓練）を行っています。
クルーズ船では厚生労働省のスタッフに感染者が出ました。厚労省は基本的に政策官庁ですが、クルーズ船の対応はオペレーション（運用）。政策に軸足のある厚労省にオペレーションを求めても無理があります。厚労省と自衛隊の上部組織に、まとめ役の司令塔が必要だったと思います・・・

このホームページでもしばしば取り上げている、日本と諸外国との雇用慣行の違い。メンバーシップ型とジョブ型との違いを、８月１７日の日経新聞夕刊が、簡潔に説明していました。「働き方ジョブ型って何？　職務・報酬明示し適材適所」

記事を読んでもらうとして、簡単にいうと。
メンバーシップ型は、雇用契約は会社の一員になる資格（メンバーシップ）を得るのに対して、ジョブ型は、ある職務（ジョブ）について雇用されます。メンバーシップ型は、会社が従業員に仕事を割り当てます。ジョブ型は、仕事に人を雇います。

かつて、世界から称賛された日本型経営の一つがこのメンバーシップ型雇用慣行でした。発展途上社会、目標とお手本が明確で、集団で取り組む際には、効果を発揮しました。また、ムラ社会から切り離され、家族労働から離れて一人になった労働者たちに、会社は第二のムラ社会として機能しました。
ところが、日本経済が停滞すると、この雇用慣行がやり玉に挙げられました。そして、日本企業でも、ジョブ型の導入が試みられています。日本企業でも海外に進出している会社は、現地ではジョブ型です。

私は、今後日本でも、ジョブ型が進むと思います。ただし、メンバーシップ型の長所もあります。すると、経営者や管理職にはジョブ型が適用され、一般社員にはメンバーシップ型が適用されるでしょう。そして一般社員も、「何をするか」職務と目標が明示されるようになるでしょう。「組織構成員の分類その３。階級の区別」