1991年のバブル崩壊から始まった､日本経済の低迷。それは、しばらくして「失われた10年」と呼ばれ､続いて「失われた20年」と呼ばれました。「日本が特別だ」と、内外の識者は指摘しがちです｡しかし、広い視野から見ると､そんなに特別なことは起きていません。
1990年代後半からのデフレについて､諸外国は日本の対応を批判しました｡しかし、現在は､欧米各国もまた、金融不安、低成長、失業に､日本以上に悩んでいます。ロバート・マッドセン、マサチューセッツ工科大学シニアフェローは、次のように指摘しています（「衰退する日米欧経済」フォーリン・アフェアーズ・リポート2013年1月号）。
・・数字だけをみれば、日本の国力（パワー）がこの失われた20年で低下したわけではない。経済規模は、1990年代初頭と比べて大きくなっているし、防衛力も、大規模な投資と着実な技術改善によって強化されている。
だが、パワーは相対的なものであり、（その強さをはかる）重要な基準は、他国の人々や政府を、自国が望ましいと考える行動をとるように説得する手段をもっているかどうかだ。この基準でみれば、日本の影響力は明らかに低下しているし、今後もこのトレンドは続くだろう。
だが、日本がこの点で特異なケースというわけではない。それどころか、日本の影響力の低下は欧米を含む先進世界の変化の前兆だったとさえみなせる。いまや、あらゆる先進諸国の立場と影響力が形骸化しつつある・・
1990年代末までには日本脅威論は姿を消し、欧米諸国は経済を再生できずにいる日本政府を批判するようになった。ここにおける大きな皮肉は、日本政府にさまざまな注文を付けてきた欧米諸国が、いまや、日本経済の後追いをしてしまっていることだ・・
日本の「失われた20年」の経験から、なにがしかの教訓を学んでいた各国の中央銀行と政府は、危機を前に積極果敢な金融政策と財政政策を実施し、「自分たちは日本の二の舞にはならない」というメッセージを市場に送った。
だが、欧米の当局者の考えは甘かった。結局のところ、欧米経済がこの５年間で経験してきたことは、1990年代の日本の経験と非常に似ている・・

1991年から20年間続く、日本の経済低迷。そこには､2つの要素がありました｡一つは､前半に起きた日本独自のもの、もう一つは後半に起きている先進国共通のものです。
日本独自のものとは、追いつき型経済成長の終焉です。欧米先進諸国を目標に､最先端の技術を輸入し､より安い賃金と優秀な技術力で、世界を席巻しました｡しかし、先進諸国に追いつき追い抜いた時点で､このモデルは通用しなくなります｡1990年代、時あたかも､アジアの各国が､30～40年前に日本がたどった道を急速に追いかけてきました。それまでの成功が大きかっただけに､急停止との差も大きかったのです。バブルの生成と崩壊が、この変化を増幅しました。
これら新興国が､もっと早くに日本型経済成長路線を歩んでいたら､日本の一人勝ちはなく、日本特異論は起きなかったでしょう。かつて日本企業が､欧米のカメラ、時計､電器、鉄鋼などの産業をなぎ倒したように､アジア各国特に韓国、台湾、中国の企業が､日本の産業をなぎ倒しています。でも、この半世紀の世界経済の歴史から見ると､特異な光景ではありません。歴史は繰り返される、です。日本独自と言いましたが､アジアの新興国が日本の道をたどっている以上、早晩､これらの国も、日本の1990年代と同じことを経験するでしょう。日本独自というのは、この時期に日本だけが経験したという意味です。
他方、先進国共通のものは、つぎのようなものです。経済の成熟、成長の鈍化、新興国の追い上げ、グローバル化、国内での高齢化と社会保障費の増大などに悩まされ、多くの国で経済が低迷しています。日本の低成長とデフレを批判した諸外国が､日本以上に低成長や失業の増大に悩んでいます（グローバル化と国家の役割）。日本は、先進国が経験したことのないデフレに悩みました。処方箋が、経済学の教科書に載っていないのです。日本が世界とは切り離された独自の世界で、独自のことを行っているのではありません。グローバル化した世界経済の中で､悩んでいたのです。日本の悩みは､世界共通の要素があったのです。

日経新聞連載「経済史を歩く」8月11日は、「新宿カメラ戦争(1975年）、もう一つの流通革命」でした。
東京新宿を舞台に1970年代後半、カメラ専門店が、激烈な安売り競争を広げました。それは、現在の家電量販店の競争「新宿家電戦争」に続いています。
・・「ライバルとの競争もあったが、メーカーとの戦いが厳しかった」。ヨドバシ社長の藤沢昭和は振り返る。
ヨドバシの当初の仕入れ先は、各地の二次問屋やブローカー。手形決済が主流だったカメラの流通市場で、現金を早く手にしたい問屋や小売店が横流しした商品を「現金即日払い」でかき集めた。
メーカーが価格を統制し、利幅の厚い商売だった当時のカメラ業界で、ヨドバシの安売りは蛮行と映った。メーカーは一般小売店の抗議と価格維持を理由に、ヨドバシへの商品供給を拒む。「社員を順番にヨドバシに行かせて、店頭の自社製品を買い占めた。製造番号から仕入れ先を突き止め、圧力もかけた」。あるメーカーＯＢの証言だ。
結局は、大量販売と現金決済の前に、メーカーは屈した。夜中にこっそり搬入したり、ダミーの問屋を経由したりしながら、ヨドバシへの商品供給は膨らんでいく。1980年ごろまでには、主なメーカーとの直接取引が実現した。
オリンパスでカメラ事業を率いた小島佑介は「消費者の支持で食べているのだからメーカーの言うことを聞く必要はない、というのがヨドバシの主張。それは正論だった」と話す・・

8月9日の読売新聞解説欄に、「ロケット開発方向定まらず」が載っていました。その主旨とは違いますが、読んでいて次の点に関心を持ちました。
ロケットを持つ国は、ロシア、アメリカ、欧州、中国、インド、イスラエル、ウクライナ、イラン、韓国と日本だそうです。まだまだ限られた国しか、打ち上げることができない先端技術です。さて、記事には、欧州の打ち上げ事業会社アリアンスペース社の高松聖司・東京事務所代表の言葉が載っています。
・・不思議なのは、日本の打ち上げ事業の議論が、どんなロケットを造るか、というハードの面に偏っていることだ。その奇妙さは、航空事業に置き換えると、よくわかる。同じ機体を使っていても、航空会社によって運賃は違う。各社が工夫して競争している。
ロケットの製造企業が打ち上げ事業をする、と思い込んでいるのもおかしい・・私たちも打ち上げ事業会社であり、ロケットは造っていない。別の会社から購入している・・

8月3日の読売新聞経済欄連載「コンビニ新時代」が、「日本流、アジアに拡張」と、日本のコンビニがアジアに進出していることを解説していました。セブン・イレブン、ファミリーマート、ローソンの大手3社で、アジアには4万店を展開し、さらに拡張しようとしています。
日本というブランド、日本流の丁寧なサービス、そして品揃えなどのノウハウが、強みなのでしょう。もっとも、記事では、他国企業との比較が載っていないので、どの程度日本が勝っているのか、わかりません。
日本は、これから国際競争において、何で勝ち抜くか。既に、電気製品や半導体などは、中国と韓国に追いつかれ、追い抜かれつつあります。40年前に、日本がアメリカや西欧各国の工業製品に追いつき勝ったことが、繰り返されています。
製造業では、諸外国のさらに先を行くこと。自動車や工作機械などは、これで勝ち残っています。これからも、頑張ってもらいたいです。例えば、伊丹敬之著『日本企業は何で食っていくのか』（2013年、日本経済新聞出版社）。
ところで、製品の競争というと、「安くて良い製品」で勝負しますが、そのような発想でなく、もう1つ次元を上乗せした「強み」があると思います。製造業の世界で同じ土俵（安くて良い）では、勝負しないのです。
それは、日本が持つブランド、安全と安心、ノウハウです。今回紹介したコンビニも、ものの輸出ではありません。ノウハウです。インドネシアなどで、ヤクルトレディが活躍していますが、これもノウハウでしょう。日本のミネラルウオーターが、中国やアジアに輸出されているとのこと。これは安全でしょう。
日本でも同等以上のモノを作ることができるのに、日本人があこがれる西洋のブランドもの。時計、鞄、ウイスキーなどなど。アメリカは、製造業の多くが空洞化しても、航空機産業などの先端的物作り、インターネットを使った商売、ハリウッド、医薬品などで、他国を寄せ付けない強さを作り続けています。製造業の分野で日本に負けた西欧各国が、生き残りをかけた道です。
安くて良い商品で競争するだけでなく、高くても買ってもらえるもの。それは、日本ブランド、安全と安心、ノウハウです。クール・ジャパンも、そうです。漫画、アニメなど。製造業が産業の核であることは違いないでしょうか、物作りだけが産業ではないのです。
私が指摘する以前に、識者は主張し、挑戦しておられると思いますが。

・・生命体も企業も国家も、安定した秩序と、対極的な混沌のはざまで、危ういバランスを取りながら生き延びています。失敗すると、破滅は時間の問題です。
人々は組織「内」のあつれきや混乱を嫌って、あるいは従来の取引慣行に引きずられて、企業内や部門内の「近所づきあい」に依存しがちです。しかし、世界の変化に気づかず、開発に時間がかかりすぎたり、課題に速く対応できなかったりと弊害は多い。
表面的には落ち着いて見える近所づきあいに安住している間に、改革や事業化、製品化が遅れる一方、時代遅れの対応をし続け、組織は一気に破局に向かうのです。
そうした欠陥を正すのが、最新のネットワーク論、リワイヤリング（情報伝達経路の掛け替え）に基づく組織戦略です。社外の、当然世界の企業や人々を相手にした「遠距離交際」によって、遠くから新鮮で多様な情報と資源をリアルタイムで見つけて採り入れる。そして組織のルールを意識的に壊し、適者生存を遂げることで高い生命力を維持していく。世界で成功する企業はそうした戦略を採っています・・
・・21世紀企業の公共的な使命感に手がかりはあるでしょうか。たとえば、ごまかしがきかないとか、精緻なものを得意とする日本の国民性は今後も強みです。
国民が培ってきた社会資源（ソーシャルキャピタル）の豊かさも大切です。3・11後の市民行動が示すように、多くの人が見せた自発的な秩序の回復と維持への取り組み、支え合いは、使命感を考える大きな土俵になります。
私が使命感を強調するのは現在滞在する米国で、そうした実例を目の当たりにしているからです。
十数年前は影すらなかったグーグル、フェイスブックなどソーシャルテクノロジー企業が世界を席巻しています。ビジネスのあり方と人々の生活を根源から変え、巨額の産業と雇用をつくりました・・
アベノミクスが、こうした変化を見ないで、旧来型の政策の作文と実施ゴッコで終われば、日本の製造業は閉ざされた世界に安住し、環境変化に対応できず、柔軟なネットワーク戦略も採れず、消え去ってゆくでしょう。企業の「ガラパゴス化」ですね。
いま、政府がやるべきは、新ビジネスの動きや起業、あるいは企業改革を阻害する環境的要因を取り除くことが最低条件。さらに法律や制度を整え、自発的に創造と技術革新に取り組む人や産業を育てるお膳立てをすることです・・