9月14日の日経新聞「終身雇用ニッポンも変わる？　転職平均2回、米国は11回」から。詳しくは記事を読んでください。多い方が良いとも思えませんが、嫌な職場に縛り付けられているのも良くないでしょう。

・・・米国の転職回数は平均11.7回。4年ごとのオリンピックと似たペースだ。一方で終身雇用、年功序列が根強く残る日本は平均約2回。流動性の低さは低賃金の一因とも言われる。日本の雇用は変わるのか・・・

・・・23年8月に米労働省労働統計局が公表した調査では、1957年から64年までに生まれた人は18歳から56歳までに平均12.7の仕事に就いていた。最初の仕事を引いた「11.7回」が転職回数となる。
日本に同種の政府統計はないが、転職支援のゴールドキャリア（東京・港）が今年1月、男女687人に実施した調査では、平均転職回数は男性が1.97回、女性が2.49回、全体で2.23回だった。
米国は勤続年数も短い。労働政策研究・研修機構の「データブック国際労働比較2024」によると、米国は平均で4.1年。日本の12.3年、英国の9.5年、ドイツの9.7年と比べ突出している。

米国人はなぜ転職を繰り返すのか。ゆうさんは「日本における就職は『就社』に近いが、米国では文字通り『職』に就く感覚」と解説する。
日本企業は新卒者を一括採用し、後から仕事を割り当てる「メンバーシップ型雇用」が一般的だ。様々な部署や職種を経験して会社の内情を把握しながら出世していく。勤続年数が長いほど支給額が増える退職金制度も特徴だ。

一方で、米国の労働者は「マーケティング」「商品開発」など一つの職種でキャリアを築いていく。多くの企業が「ジョブ型雇用」を採用し、職務内容や条件を明確に定義した上で雇用契約を結ぶ。部署異動や転勤は求められない。
「いつ空くか分からない一つ上のポストを待つより、専門性を武器に転職市場で待遇が良い職場を探す方が早い。転職は昇進や昇給とほぼ同義語」とゆうさん。「とても断れない魅力的なオファーを受けた」は退職の挨拶の決まり文句だという。

労働者と企業を仲介するプロ「リクルーター」の存在も大きい。独立系のほか、大手では社内にもいて、業種や地域ごとに優秀な人材とポストの空き状況に目を光らせる。労働者はリクルーターに売り込みつつ、常に緩やかな転職活動を続けているという・・・

9月20日の日経新聞に、「｢ゆるブラック｣去った20代の本音、好待遇でもなぜ転職？」が載っていました。ここで読み取れることは、彼らの意見は画一でなく多様だということ、自分の職業人生を会社任せにせず自分で考えていることです。日本型雇用慣行が、崩れつつあります。

・・・働き方を改革したのに「なぜか若手が辞める」と悩む企業は多い。残業は少ないが、スキルやキャリアを高めづらく、士気の低い職場を若手は「ゆるブラック」と呼ぶ。日本経済新聞がオープンワークの協力を得て、社員口コミサイトの6680社への投稿を分析すると、半数近くにこの傾向があった。新卒で入社した人気企業を去った20代に転職の本音を聞いた。

――前職でモヤモヤしたことは。
Aさん「待遇や社内の風通しは良かったが、人事評価が不満だった。はた目にはあまり仕事をしていない同僚が評価されていて、基準がわからなかった」
Bさん「私も最大の不満は人事評価。表向きはホワイトだが、実はパワハラ上司もいて『上司がちゃ』の当たり外れが大きい。希望部署に異動できず、社内政治で人事が決まり、実力で評価されづらいと感じた」
Dさん「待遇面は良かったが、希望する法人営業への異動には『最長10年間、振り出しの店舗スタッフで経験を積む必要がある』と言われた。20代をまるまる店舗スタッフに費やしたとき、30代の自分に何が残るのか不安になった。キャリアを考えると、成長できる経験を積むべきだ」

――なぜ転職の決意に至ったのですか。
Aさん「職場で中長期の戦略を提案したものの、上司の『足元のことをやれば十分。戦略は考えなくていい』の一言にとてもショックを受けた。5年以上ここにいて転職を逃すと、労働市場での価値がなくなると危機感が募った」
「転職先は脱炭素で変化が激しいエネルギー業界で、やりがいがあると感じた。社員レベルで中長期の目標をしっかり定める社風に引かれた」

――「危機感」を詳しく教えてください。
Bさん「新卒や若手の給料を上げている企業は多く、我々世代は恵まれている。ただ、中間層の30〜40代になった時の上がり幅が小さく不安。『日本型雇用』は終わった。自分の市場価値を高めれば、転職時に年収はもっと上がる」
Cさん「キャリア構築への不安が大きい。活躍している同世代のSNS投稿を見て焦りが生まれた。体力がある20代で様々な経験をすれば、30代以降のキャリアで選択肢を増やせる」

――前職がどういう環境であれば、転職しませんでしたか。
Dさん「入社後のギャップが大きいと離職につながりやすい。就活時に『定期的な配置転換で希望部署にいきやすいよ』と言われたが、実際は異動までに5年以上かかると知った。あとトップダウンの指示が強すぎると現場の士気が下がる。現場から問題提起をし、話し合える場があればやりがいにつながった」
Aさん「若者は残業したがらないと言われるが、私は違う。意義がわからない仕事は苦痛だが、成長を感じる仕事は楽しく、いくらでもできる。若手の仕事の意義をもっと説明すべきだ。上層部の企業戦略に若手も巻き込む環境があれば転職を思いとどまった」
Cさん「同僚や上司との対面の仕事がもっとあれば考え直したかもしれない。新卒からコロナ禍を経験した世代で、オンライン会議は味気ない。転職先はあえて全日出社の企業に決めた」

外国の方に講演などをした際に、このホームページを紹介したいときがあります。残念ながら日本語なので、外国の方は読めません。とはいえ、英語で書くのも負担だし、と思っていました。
かつて、外国の方に講義をして、ホームページに書きました。関係者から教えてもらいました。｢全勝さんのホームページで講義を取り上げてもらったので、受講生に教えました。翻訳ソフトで読めたので、皆さん喜んでいました」とのこと。先日のマレーシア政府職員への講義でも、同じことを言われました。

そうですね。ホームページは機械が翻訳してくれますよね。
いつもは、英文のホームページを日本語に翻訳するのですが、試しに私のホームページを英語に翻訳してみました。簡単にできました。そして、それなりに読める文章になっています。
グーグルの翻訳機能は、優れものです。皆さんも、試してみてください。

9月10日の日経新聞に「時間外「つながらない権利」、取引先の電話に応答不要」が載っていました。

・・・休日や終業後など業務時間外に仕事の連絡に返答しない「つながらない権利」に企業が対応している。空調設備のオーテックは個人の業務を部署全体で担い、連絡無しでも仕事が回る仕組みをつくった。リモートワークの普及で連絡しやすくなった一方、時間外の応答は社員のストレスになる。海外では法制化する動きもあり、8月からオーストラリアでも施行された。

「平日にお休みを頂く場合があります。働き方改革の一環として、個人携帯への連絡は会社へ転送されます。宜しくお願い致します」。オーテックは、2023年11月に中部支店の技術部で「つながらない権利」を導入した。取引先には、冒頭のお知らせをメールに添えて社員に直接連絡がいかないようにした。
技術部は空調機器のメンテナンスや新築建物の試運転調整を担う。ビルや病院向けは土日勤務が多く、平日に代休を取得しているが、「取引先などから連絡があるかもしれない」と社員は心が休まりにくい状況だった。
導入にあたり各社員が抱える仕事を部署内で共有し、他の人員でも代替できる体制を敷いた。
特に引き継ぎに工夫を凝らした。まず担当社員とペアで病院などを訪れ、機器の設置場所やフロアの構造など確認して課題を洗い出す。次は引き継いだ社員と新たな社員が訪れるという方法で人員を増やした。資料のやりとりだけでなく、現場を回ることで業務に支障が出ないようにした。
社員からは「休日に仕事の連絡を確認する回数が大幅に減った」と好評だ。懸念した取引先からのクレームもなく、同部署の白石肇課長は「リスクだけを考えるのではなく働きやすい方法を提案するのが肝要」と話す・・・

・・・日本では法整備に向けた具体的な動きはないが、厚生労働省は23年の研究会で「健康への影響の観点から、勤務時間外や休日の業務上の連絡の在り方についても引き続き議論がなされることが必要」と指摘している。24年5月には連合が「つながらない権利の立法化を検討すべき」と提言した。
労働者からは業務時間外の連絡が負担になるとの意見が多い。連合の23年の調査によると、「勤務時間外に部下・同僚・上司から業務上の連絡がくるとストレスを感じる」との答えは62.2%にのぼった・・・

・・・「つながらない権利」は海外で法制化が進む。フランスが17年に導入して注目を集め、イタリアなど欧州で先行していた。8月からは新たにオーストラリアでも施行され、雇用主からの合理的な理由がない勤務時間外の連絡に労働者は対応しない権利を得た。
豪州の制度は時間外連絡に常に応じる必要がある社員には別途手当の支払いを促すのが特徴。応答を求める合理性について労使で折り合いがつかない場合、公正労働委員会が判断する。命令に従わなければ、企業は最大9万3900豪㌦（約910万円）の罰金が科される可能性がある。
豪通信大手のテルストラは法制化を支持する。同社は従来から勤務時間外のメールを控えるなどの施策を促している。人材担当役員のキャサリン・ヴァン・デル・マーウェ氏は「働き方が大きく変わるとは考えていない。社員が不合理な時間外労働に応じないことに自信を持つための絶好の機会」ととらえる。
一方、業種によっては対応を懸念する企業もある。豪州で事業展開する資源世界大手は「趣旨は理解しているが鉱山は常に操業している。他国への連絡は時差もあり、完全に時間外に指示をしないことは難しい。制度を変えることはないが、柔軟に対応していきたい」と話す・・・

9月2日の朝日新聞、労働政策研究・研修機構の濱口桂一郎労働政策研究所長への取材、「職場のハラスメント、世界では？」から。

―世界でも職場のハラスメントは問題になっていますか。
この２０年ほどで、問題として捉えられるようになり、２０１９年に職場の暴力とハラスメントを禁じる条約が国際労働機関（ＩＬＯ）で採択され、２１年に発効しました。「ハラスメント」という言葉は浸透していますが、国によって問題意識の背景が異なります。
「パワーハラスメント」は日本でしか通じません。日本のパワハラにあたる行為は、フランスでは「モラルハラスメント」、英国では「ｂｕｌｌｙｉｎｇ」、ドイツでは「ｍｏｂｂｉｎｇ」と呼ばれています。英語、ドイツ語はいずれも「いじめ」という意味の言葉です。

―（日本の人事担当者から聞かれる、独自の質問について）どのような質問ですか。
「どこまでやったらハラスメントになりますか」という質問です。上司による部下への指導の中で、それ以上厳しくするとパワハラになる一線があると考え、どこにその線を引けばいいのかと悩んでいるのです。
職場ハラスメントは、海外では同僚間で起きる「いじめ」を指すことが多い。指導の厳しさで線引きできる「程度」の問題ではなく、本来職場にあってはいけないものなのです。
欧米の企業は職務を明確に決めて、そのスキルをもった人を採用する「ジョブ型雇用」なのに対し、日本の企業は新卒などをまず採用し、その後に企業がスキルを身につけさせます。このため、上司の指導をめぐって独特のパワハラという問題が生じているのだと思います。

―海外ではどうですか。
主要国で職場ハラスメントについて立法化しているのはフランスぐらいでしょう。１９９８年に作家マリーフランス・イルゴイエンヌの「モラルハラスメント」が出版され、職場のいじめに「モラハラ」という名前がつきました。２００２年にはハラスメントに言及した労使関係現代化法ができました。
英国は、一般的なハラスメントに関する法律で対応しています。もともとはストーカー問題で導入された法律です。米国では差別を禁止する公民権法に位置づけられています。

――罰則規定がある国もあると聞きます。
フランスでは拘禁や罰金がありますが、世界的には罰則は一般的ではありません。国によって問題の捉え方やハラスメントの性質も違います。日本のパワハラ問題に他国の対策がなじむとは思えません。