今日は3月19日。9年前のこの日から、東日本大震災被災者生活支援本部が本格的に活動を始めました。
時あたかも、新型インフルエンザが単なる病気を超えて、社会に大きな被害を与えています。9年前の経験を振り返って、いくつかの論点を書いておきましょう。

１　まず、体制です。
被災者支援本部では、官房副長官や大臣らと事務局幹部による本部会合と、官僚による事務局の2層制にしました。事務局は、各省から、一定の分野に土地勘のある官僚を集めました。
本部は、意思決定をする場です。事務局は、そこに提案する事案の整理と、決定された事項の実施です。
本部会合は、毎日時間を決め、集まれるメンバーで行いました。大臣たちは忙しく、こればかりにかかわっているわけにはいきません。ある程度、事務局に任せてもらわないと、仕事が回りません。

また、総理と政治のリーダーシップは重要なのですが、総理や与野党には、少し離れたところからこれら本部の動きを見ていていただき、欠けている点を指摘していただきたいのです。もちろん、マスコミも同じです。「ここが足りない」という指摘が、対策本部と事務局にはありがたいのです。

２　政策分野と優先順位
何をしなければならないか。それを整理することが重要です。前例がないことなので。
今回のウイルスも同じです。病気対策や蔓延対策だけでなく、外国との往来の制限、経済対策と（悲鳴を上げている）産業対策、学校対策、フリーランスや困っている弱者対策など、多岐にわたります。
それら課題と、何をするかを整理して、本部会合に示し、さらには国民に示す必要があります。
それを、一元的にする事務局とその責任者が必要です。

そこには、担当する役所がはっきりしている分野と、そうでない分野があります。フリーランスや困っている弱者対策は、担当する役所はないでしょう。セーフティーネットからこぼれ落ちる人たちを、どのように拾うかです。残念ながら、国の省庁は供給者側からできています。

３　緊急対策と長期見通しと
実施する対策には、いま急がなければならない対策と、中長期の見通しがあります。
対策は、きちんとしたものを決めることは困難です。走りながら考えるのですから。感度よく、そして柔軟に変える必要があります。そのためには、情報が上がってくるように、仕組みを整える必要があります。
被災者支援事務局では、各分野を担当する職員の他に、漏れ落ちた課題を拾い新しい部門をつくることを検討する（企画担当）職員と、その部門の職員たちを集める（人集め）職員も配置しました。

この次に何が起こるか、何が必要かを考えること。特に今回は、国民にそれを示す必要があるでしょう。
また、長期戦になるとするなら、その時間軸と、どのようにして次の段階に行くのか、また終了させるかも重要です。

しばらく間が空きましたが、「管理職、中間管理職、職員の区分、３」の続きです。

職員を職務別に採用せず、一括採用してから昇進させる方法は、「差別をせず平等に扱う」という、一見良さそうな面がありますが、欠点も多いです。
・職員には能力の差があります。それは持って生まれたもの以上に、本人の努力によるものもあります。採用時に同一に扱うということは、大学での勉学を評価しないということです。技術系は学んだ学問が評価されますが、それ以外は、採用の際に問われません。これでは、大学生活は壮大なムダです。
・職員が平等という考え自体が、無理です。会社にも役所にとっても、世間はそんなに甘くありません。能力ある者が能力を発揮しないと、会社は潰れ、役所は住民の期待に応えることができません。

・次のような悲劇も、起こります。
職種別の能力を問わない職場では、職場への忠誠心が評価の基準になります。その競争に、全員が巻き込まれます。それは、一面では全員が頑張るという活力を生みます。
しかし、仕事の成果という評価基準を用いないので、長時間働くこと、会社や上司の意向に沿うことが評価基準になります。
自分に与えられた仕事を処理しても、先に帰宅できないのです。
長時間労働や過労死は、この風土の中で生まれます。

・組織を効率的に運営し、社員や職員に能力を発揮してもらうためには、職種による区分と、階級による区分が必要です。軍隊（自衛隊）や警察、消防は、そのようになっています。

「世界企業、日本支社は最も長時間労働。原因は会議とメール」の続きです。
・・・業務時間が長い原因を調べてみると、会議に問題があることがわかった。
｢1時間が標準で、召集メンバーも多い。そこで、ワーク・ライフ・チョイス・チャレンジが始まった7月の社員総会で『会議時間は30分を基本とし、人数は最大5名まで』・・・と呼びかけました｣・・・

「日本マイクロソフト、「会議は基本30分で5名以下」や「社内メールではなくチャットに」を全社員に通達」（2019年7月23日、Impress Watch）には、次のような文章もあります。
・・・具体例の1つ目は「会議設定は基本30分を標準」。同社社員が実施する会議の多くが明確な理由なく習慣的に60分間で設定されるケースが多く、社内調査からMicrosoftグローバルの平均と比べ30分間の会議が約半分しかないという。会議の内容や参加人数などで30分では不十分な場合もあるが、習慣的な「60分設定」を30分に変革していくことで、会議の時間の使い方改革に取り組むという。

2つ目は「会議の参加人数は、多くて5人で」。調査の結果、同社社員の実施する会議は、グローバル平均よりも11%参加者が多く、参加が必須ではない会議に多くの社員が参加しているという。とくに、日本ならではの特徴として会議に3階層(本部長/マネージャー/現場社員など)で出席したり、チームの同僚が複数名で同じ会議に参加したりするケースが多く見られ、この状況を改革するため、会議の参加人数は「多くて5人まで」を基本とする。
会議内容や生産性、創造性の観点から、あえて6名以上の会議を選択することも可能だが、全会議において主催者は参加必須者を明確にするという。会議通知メールにCCや「任意参加」で入れて「よろしければ参加を」のような招待も極力避けるという・・・

社員の言葉を借りると、「日本法人は仲良し過ぎる」というのです。
会議が長いことともに、参加者が不必要に多いのです。これは、役所にも当てはまります。電子メールのCCの数もです。
皆さんも、参考にしてください。

世界で事業を展開するマイクロソフト社。以前、勉強のために、仕事や人事の仕方を教えてもらいに、日本法人を訪問したことがあります。最近、次のようなことを、教えてもらいました。

会社は、週4勤（週休3日）に挑戦しました。生産性の向上が目的なので、この間、業績目標や責任範囲は通常の月と変えません。ここが重要です。
詳しくは記事を読んでもらうとして、そのきっかけは、｢世界150カ国にあるマイクロソフトの拠点の中で、日本マイクロソフトで働く社員の業務時間が一番長い｣という指摘を本社から受けたことです。「世界ワーストワン。日本マイクロソフトが週勤4日に挑戦した理由」（2020年1月20日、BUSINESS INSIDER JAPAN ）

｢我々は業務の削減と効率化、さらには事業モデルの転換により、過去10年で年間売上高を180％に成長させる一方で、業務時間を1人当たり2カ月分減らしてきました。結果、1人当たりの生産性は202％上がりました。よくやっていると自画自賛していたのですが、グローバルレベルで見ると、まったく不十分であることがわかったのです｣

そこに、興味深い指摘があります。
「グローバルと比べると、日本マイクロソフトの社員はメールにかけている時間が24％多く、メールの宛先も31％多い。会議にかけている時間も17％多く、会議の参加者も11％多い」
業務効率の悪さの原因は、電子メールと会議です。この項続く。

男性育休100%プロジェクト「#もっと一緒にいたかった」を紹介します。3分間の動画（YouTube） です。企業経営者が出演して、子育てをしなかったことを反省します。

・・・がむしゃらに働き、家庭をかえりみない…。そんな働き方はもう時代遅れだ。7社の名だたる企業のトップが宣言した「男性育休100%」。パートナーや子供と「#もっと一緒にいたかった」という後悔と誠実に向き合いながら、次世代のビジネスリーダーにその熱い思いと戦略を届ける・・・

私も同じ思いです。かつては、家庭を顧みないで仕事に打ち込むことが「正しいこと」とされていました。今にして思うと、おかしなことでした。
もちろん、仕事に打ち込まなければならない時と場合もあります。しかし、そうでないときでも、家に帰らず、職場にいたり、飲みに行ったりしました。育休どころか、年休も取らず、休日出勤を自慢していました。反省。
1人で2人の子育てをしたキョーコさんに、頭が上がりません。
反省しても遅いのですが。気がついてからは、部下職員たちをなるべく早く帰らせるように、気をつけて仕事をするようになりました。

このページでも何度か指摘しているように、先進諸外国と比べ、日本は労働時間が長いのに、生産性は低いのです。その原因が、長時間職場にいることだと考えられます。
「早く帰ろう」と、仕事の段取りを考え、早く終わらせること。これが、働き方改革と生産性向上のコツです。