「ドキドキドン!一年生」という歌を知っていますか。

サクラさいたら いちねんせい
ひとりでいけるかな
となりにすわるこいいこかな
ともだちになれるかな
だれでもさいしょはいちねんせい いちねんせい
ドキドキするけどドンといけ
ドキドキドン!いちねんせい
ドキドキドン!いちねんせい

歌詞もメロディーも、愉快な歌です。ところで、この歌をよく見ると、小学一年生だけでなく、社会人一年生や新しい職場に移った人の不安を適確に表しているのです。
「ひとりでいけるかな」は、新しい仕事をこなすことができるだろうかという不安です。
「となりにすわるこいいこかな　ともだちになれるかな」は、職場の人とうまくやっていけるだろうかという不安です。
職場の不安って、この二つなのですよね。難しく言うと｢業務の執行｣と｢職場の人間関係」です。
でも、自信たっぷりな周りの先輩たちも「だれでもさいしょはいちねんせい いちねんせい」でした。
そうです、「ドキドキするけどドンといけ」

日経新聞夕刊｢人間発見」、4月11日から、幸福学研究者の前野隆司さん「幸せはどこにある」です。前野先生は、このホームページや連載「公共を創る」でも紹介しています。

・・・人はどうしたら幸せになれるのか。そのメカニズムを明らかにしたいと思い、慶応義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント研究科教授の前野隆司さんは「幸福学」という学問を始めた。哲学や心理学といった文科系の思考だけではなく、データに基づく理科系の視点から幸福の本質をとらえる・・・

・・・幸福学の基礎となるのは、1500人の男女から集めたアンケートを基に統計的手法を用いて導き出した4つの因子だ。
1つ目は自己実現と成長です。「やってみよう」因子と名付けています。やりがいや強みを持ち、主体性の高い人は幸せということを表します。2つ目は「ありがとう」因子。つながりや感謝、利他性や思いやりを持つことが幸せにつながります。
3つ目は「なんとかなる」因子です。前向きで楽観的、何事もなんとかなると思えるポジティブな人は幸せです。4つ目は「ありのまま」因子。自分を他者と比べすぎず、自分らしさを持っている人は幸せになります。
この4つの因子を満たすように心がけていれば、幸せになると提唱しています・・・

・・・働き方改革や健康経営の重要性が叫ばれるなか、企業の幸福学への関心が年々、高まっている。
企業に呼ばれて話をしたり、企業が私の講演に社員を参加させたりと、関心の高まりを実感しています。企業の目的は利益を上げることですが、そのためには従業員を幸せにすることが大事だとの認識は着実に広がっています。
従業員を幸せにする経営の有効性については、様々なエビデンスが得られています。幸せな従業員は不幸せな従業員に比べて生産性や創造性が高い、欠勤率や離職率が低いなどです・・・

世の中には、意見が対立する場合や、利害が反する場合があります。あちらを立てれば、こちらが立たない場合です。

新型コロナ感染対策でも、人の動きを制限すれば拡大を防ぐことができますが、それは社会活動や経済活動を止めてしまいます。ウイルスが強毒性で感染すれば直ちに重症化するのなら、厳しい行動制限をするべきでしょう。国民もそれを支持すると思います。しかし、それほどの強毒性でない場合に、どこまで行動制限をするかが議論になります。
厳しく外出を制限する案とふだん通りに生活をする案と、どちらを取るのではなく、その中間で折り合いを付ける必要が出てきます。

答が白黒の二つに分かれている場合と、右端は白く左端が黒で境目がなく次第に色が濃くなっている場合があります。
時代劇にあるような善人（庶民）と悪人（越後屋と悪代官）がはっきりしている場合は分かりやすく、最後に悪人がやっつけられると、見ている人もすっきりします。数学の問題で足し算や引き算も正解と間違いがはっきりしていて、答は100点か0点かです。
ところが、私たちの日常生活は、白黒がはっきりしている場合は少なく、どこかで折り合いをつけなければならない場合が多いのです。正解は一つに決まりません。

そのような演劇を見慣れている人は、早く結論を求め、白黒を付けることを望みます。込み入った事情を説明すると、イライラします。また、学校での正解がある勉強になれている人は、正解があると思い込みます。
残念ながら、現実世界はそうなっていません。だから、分かりやすい演劇が好まれ、明快な学問が好まれるのでしょう。

私たちが物事を決める場合に、いくつかの手法があります。よく考えて決めたとか、好き嫌いで決めたとかです。

さまざまな手法があるのですが、次の4つに分類すると、わかりやすいのではないでしょうか。
１理性(弁別)＝冷静に考え、自分が正しいと思う、あるいは社会で正しいと思われることを選ぶ。
２欲望(利害)＝欲得を考え、自分に得になることを選ぶ。
３感情(好悪)＝好き嫌いで選ぶ。
４慣習(惰性)＝いつもと同じものを選ぶ。

私は、仕事では１を心がけていますが、ビールを選ぶ場合は４です。俳優などは３で、ものを買うときは２です。毎日の生活で一つ一つ１を使っていては、時間がかかります。多くの人は、たいがいは４で済ませています。

重要なのは、どの局面でどの判断類型を使うかです。
仕事の際に２を使うと、下品になります。３を使うと、よい組織になりません。時に、それを間違う人がいます。

2月21日の日経新聞「働き方innovation　生産性上がっていますか（3）」「メルカリ、在宅でチーム力　離れても密に意思疎通」から。

・・・テレワーク普及で職場の一体感が薄れがちの中、チームをどう構築するか。注目されるのが、同じ目標へ結束する「チームビルディング」だ。在宅勤務率9割のフリマアプリのメルカリは、互いを知るプログラムや多くの部活動を設けている。生産性を高めるにはまず意思疎通から。コロナ禍でその重要性が増している・・・

・・・心理学者が考案した「タックマンモデル」によると、チーム力の強化は生産性向上に直結する。チームは最初の「形成期」は様子見の段階で、次の「混乱期」は個性や意見がぶつかりあう。衝突を乗り越える第3段階の「規範期」で個人の役割やルールが明確に。第4段階の「達成期」で同じ目標へ個々が能力を発揮し、成果を手にする。
メルカリは同様の概念に基づきチーム力の向上を図ってきた。21年6月期通期には連結最終損益で上場以来初の黒字を達成。一体感を目指した組織づくりが原動力となっている。
一方でテレワークが増えるにつれ課題も生じた。新型コロナウイルスの感染拡大も踏まえ勤務地などを自由に選べる制度を導入、今では1千人以上の社員の約9割が在宅勤務する。やり取りはオンライン中心で業務上の話に終始しがち。行き違いが起き、雑談からの新たなアイデアが生まれにくくなった。「誰にどう聞けばよいのか分からない」。不安を抱える新入社員や転職者もいた。

こうした中、21年に取り入れたのがチームコミュニケーションワークだ。
遠隔ではオフィスと違い細かな指示を出すのは難しい。そこで社員それぞれに、具体的な仕事の進め方や目標を定量的に定める「OKR（目標と主要な成果）」を意識させる。円滑な意思疎通で互いの働きを確認しながら、在宅勤務でも高い生産性をあげていく。
労務部門の打越拓也マネジャーは「互いに信頼関係が基盤にないと、全員が活躍できる環境づくりはできない」と強調する。今後も活用を増やす考えだ・・・