公務員批判の定番に、前例主義があります。前例のないことは、しないのです。すると、新しい課題に取り組むことが遅れます。
私も、霞が関や県庁で、この慣習にしばしば遭遇しました。新しい試みを考えて相談すると、何人かの人は背中を押してくださるのですが、多くの人は反対します。しかも頭の良い人は、即座にその案の問題点をいくつか指摘して、私の案をつぶしてくれます。没にしなくても、「問題があるから慎重に検討して」と先送りされます。これも結果としては、つぶれたことになります。

課長補佐の時に、その慣習に染まりかけたときです。ある決裁を、E官房審議官に持っていった際に、いくつか違う案を提示されました。私の方が「これまで、これできましたから」と回答すると、「君は柔軟だと聞いていたけど、頭が硬いなあ」と笑われました。E審議官は私の席の経験者なので、「E審議官も課長補佐の時に、このようにされたのではないですか」と反論したら、「おかしいと思っていたんだ。君の時代に変えることを検討しろ」と言ってくださいました。
自席に帰ると、課長が「Eさんから電話があったけど、君のことを『頭が硬い』と笑っておられたぞ」と話しかけてこられました。E審議官は、私を笑いつつ、課長に変更の根回しをしてくださったのです。

以来、自信を持って「改革派」を名乗りました。そのうちに、周囲も「全勝は変えることが好きな奴」「あいつは、じっとしていない奴だ」と烙印を押してくれたようです。褒め言葉でない場合が多かったです。とはいえ、前例通りという霞が関の気風「大きな壁」は、私一人では変えることができませんでした。

総理秘書官になって、総理からの指示で、あるいは総理と相談し、慣習を変えたり、新しいことに取り組みました。もちろん、一気に大きな変更は無理です。そこは心得つつ、総理の意向を背景に、官僚機構に働きかけました。
もう一つは、東日本大震災対応です。千年に一度の大津波と日本が初めて経験した原発過酷事故。前例がないのです。しかも、目の前には47万人もの被災者がいます。「前例がない」「慎重に検討して」とは言っておられません。被災者生活支援本部に来てくれた各省の官僚たちも、知恵を出して次々と新しいことに取り組んでくれました。
中には少数ながら「前例がありません」というセリフを繰り返す人もいました。私はそのような場合には「千年に一度の津波だから、千年前の大宝律令も調べてね」と返しました。もっともそのような人には、この冗談(皮肉)は通じませんでした。
この項続く。

11月22日の日経新聞が、在宅勤務で生じるコミュニケーション不足や孤独感を解消する対策を特集していました。その記事に、パーソル総合研究所が行った調査結果が紹介されていました。「はたらく人の幸せに関する調査結果」2021年6月8日公表

いくつも興味深い結果が載っているのですが、ここで取り上げるのは、20代の社員で在宅勤務で不幸せになった人が多いことです。
どの年齢を取っても在宅勤務で幸せを感じる人が増えたのですが、20代だけが減っているのです。その原因は、「ひとりぼっち」と「職場がバラバラ」という因子です。納得します。出勤していても一人で悩む社員はこの因子が当てはまるのでしょう。在宅勤務になると、それが悪化します。
まだ駆け出しの社員は、その不安が大きいのです。気を配ってやってください。

11月25日の日経新聞社会面に「飲みニケーション、「不要」6割　コロナで意識変化」が載っていました。

・・・お酒を飲みながら職場の仲間と親交を深める「飲みニケーション」の支持率が急落している。日本生命保険の調査で「不要」との回答が6割に達し、2017年の調査開始以来、初めて「必要」の割合を上回った。日生は、新型コロナウイルス禍でお酒に頼らない親睦の在り方を模索する人が増え、意識が変化したとみている・・・

・・・飲みニケーションが不要だと答えた人は全体の62%で、内訳は「不要」が37%、「どちらかといえば不要」が25%だった。不要と考える理由は「気を使う」が37%、「仕事の延長と感じる」が30%、「お酒が好きではない」が22%だった。
年代別では、不要と答えた人の割合が最も高かったのは「20代まで」の66%だった。
必要との回答は38%で、内訳は「必要」が11%、「どちらかといえば必要」が27%だった。必要な理由は「本音を聞ける・距離を縮められる」が58%で最多。「情報収集を行える」が39%、「ストレス発散になる」が34%だった。

ニッセイ基礎研究所の井上智紀主任研究員は「コロナ禍で会食できなくなり、お酒を介してコミュニケーションすることに疑問を抱く人が増えた」と分析した。収束してコロナ前のように会食できるようになれば「飲みニケーションは再評価されるだろう」とみている・・・

「付加価値をつける」の続きです。今回の話は、幹部候補や職員ではなく、管理職や経営者についてです。
前任者から、組織を引き継ぎます。そして、数年したら、次の人にその組織を引き渡します。その際に、どれだけ付加価値をつけたかで、その人の評価が定まります。
１　引き継いだ組織を「大過なく運営し」、次に引き継ぐ。これは、まずは及第点でしょうか。
２　組織の売り上げを伸ばす、株価を上げる、評価を上げて引き継ぐと、高い評価がもらえます。
３　組織を食いつぶす人もいます。売り上げが落ち、株価が下がり、評価も下げた人です。

ところで、１の大過なく引き継ぐは、３の評価を下げることになる場合があります。すなわち、その組織の売り上げや株価が横ばいでも、世間は発展しています。すると、現状維持は、相対的に沈下していることになります。
「善管注意義務」（「善良な管理者の注意義務」の略。業務を委任された人の職業や専門家としての能力、社会的地位などから考えて通常期待される注意義務のこと）を果たしたことになるのでしょうが、管理職や経営者はそれでは困るのです。

売り上げがない組織、行政はそれに当たるのですが、「世間の評価」が株価に相当するのでしょう。

内閣人事局の幹部候補研修で、若い幹部候補たちに求めた一つが「付加価値をつけること」です。それは、2つの場面でです。

一つは、担当している仕事に、付加価値をつけることです。
引き継いだ仕事をこなす。そのまま次の人に引き渡すようでは、付加価値をつけたことになりません。それでは普通の職員です。
幹部候補なら、その仕事を改善してください。その仕事の問題点を改善する、不要な事務を見なおし簡素化する、生まれている周辺の問題を拾い上げるなどです。

もう一つは、自分に付加価値をつけることです。
与えられた業務をこなすようになることで、あなたの能力が上がります。しかし、これは普通のことです。
幹部候補なら先に述べたように、業務の問題点を見つけ改善すること、まだ取り組まれていない課題を見つけ解決策を考えることです。それが、あなたの能力を向上させます。あなたに付加価値がつくのです。

皆さん、毎日忙しいでしょう。でも、1年経ったときに、あなたは仕事にどのような付加価値をつけましたか、自分にどのような付加価値がつきましたか。今年を振り返ってみてください。