カテゴリーアーカイブ：人生の達人

公務員批判の定番に、前例主義があります。前例のないことは、しないのです。すると、新しい課題に取り組むことが遅れます。
私も、霞が関や県庁で、この慣習にしばしば遭遇しました。新しい試みを考えて相談すると、何人かの人は背中を押してくださるのですが、多くの人は反対します。しかも頭の良い人は、即座にその案の問題点をいくつか指摘して、私の案をつぶしてくれます。没にしなくても、「問題があるから慎重に検討して」と先送りされます。これも結果としては、つぶれたことになります。

課長補佐の時に、その慣習に染まりかけたときです。ある決裁を、E官房審議官に持っていった際に、いくつか違う案を提示されました。私の方が「これまで、これできましたから」と回答すると、「君は柔軟だと聞いていたけど、頭が硬いなあ」と笑われました。E審議官は私の席の経験者なので、「E審議官も課長補佐の時に、このようにされたのではないですか」と反論したら、「おかしいと思っていたんだ。君の時代に変えることを検討しろ」と言ってくださいました。
自席に帰ると、課長が「Eさんから電話があったけど、君のことを『頭が硬い』と笑っておられたぞ」と話しかけてこられました。E審議官は、私を笑いつつ、課長に変更の根回しをしてくださったのです。

以来、自信を持って「改革派」を名乗りました。そのうちに、周囲も「全勝は変えることが好きな奴」「あいつは、じっとしていない奴だ」と烙印を押してくれたようです。褒め言葉でない場合が多かったです。とはいえ、前例通りという霞が関の気風「大きな壁」は、私一人では変えることができませんでした。

総理秘書官になって、総理からの指示で、あるいは総理と相談し、慣習を変えたり、新しいことに取り組みました。もちろん、一気に大きな変更は無理です。そこは心得つつ、総理の意向を背景に、官僚機構に働きかけました。
もう一つは、東日本大震災対応です。千年に一度の大津波と日本が初めて経験した原発過酷事故。前例がないのです。しかも、目の前には47万人もの被災者がいます。「前例がない」「慎重に検討して」とは言っておられません。被災者生活支援本部に来てくれた各省の官僚たちも、知恵を出して次々と新しいことに取り組んでくれました。
中には少数ながら「前例がありません」というセリフを繰り返す人もいました。私はそのような場合には「千年に一度の津波だから、千年前の大宝律令も調べてね」と返しました。もっともそのような人には、この冗談(皮肉)は通じませんでした。
この項続く。

日本のこの30年間の経済の低迷、生産性が伸びない原因は、管理職が管理職の仕事をしていないからだと、私は考えています。会社や役所では、これまで管理職教育をやってこなかったのです。

発展途上時代は、西欧という手本があり、それに向かって努力すれば良かったのです。右肩上がりなので、それぞれが頑張れば、全体の成績が上がりました。部分最適が全体最適になったのです。その時代の管理職は、経営者から与えられた、あるいは与えられなくても、所管事業を増やすことに努め、方向性を職員に共有すれば、前進しました。
ところが、手本がなくなり成長が止まると、方向性を決めることと、優先順位をつけ劣る部分を縮小する必要が出てきました。組織としての大きな方向性を決めることは、経営者の仕事です。それに従って所管業務の方向を決め、優先順位をつけることが管理職の役割です。ところが、経営者も管理職もその教育を受けていませんでした。
「業務を縮小する、やめる」「部下の評価で差をつける」ことができないのです。下から決裁を上げる稟議制、全員一致のための根回しに慣れているので、部下の少々の反対を押し切ってでも進める方法ができないのです。

社員や職員の採用と養成にも、問題があります。戦後の日本の組織では、なるべく差をつけず、平等扱いをすることが求められました。社員は、幹部候補(かつては大卒)、主力となる社員(その他の男性社員)、女性という、3経路で採用され昇進しました。
幹部候補を一括採用して、昇進の過程で選抜して行きます。確かにこの方法は、優秀な社員を選ぶには良い方法であり、多くの社員を長い間頑張らせるには良い方法です。しかし、管理職の階梯にも大きな差があります。さらにそこから経営者層を選ぶとすると、問題です。

管理職と経営者とは、求められるものが違います。より上位の職に就かせる幹部候補には、早い段階からそれなりの教育をして、本人にも自覚と責任を持たせる必要があります。同期入社の社員の愚痴を聞くのは良いのですが、一緒になって愚痴を言っていてはいけません。
たくさんの幹部候補を採用しそこから幹部を選抜すること、幹部候補とその他の職員にあまり差をつけないことは「平等」ですが、ある目的を追求する組織にはふさわしくありません。背負っている責任と、必要な能力が違うのです。
多くの幹部候補は入社時点あるいは早い時点で、自分がどの位置にいるかを理解しています。もちろん、後ろの方にいることを認めたくありませんが。
もっと明確に、幹部候補とその他の職員、幹部候補の中でも階梯によって、採用、昇進、教育に差をつける必要があります。
さらに経営者と指導者は違います。この話は、別の機会に書きましょう。

11月22日の日経新聞が、在宅勤務で生じるコミュニケーション不足や孤独感を解消する対策を特集していました。その記事に、パーソル総合研究所が行った調査結果が紹介されていました。「はたらく人の幸せに関する調査結果」2021年6月8日公表

いくつも興味深い結果が載っているのですが、ここで取り上げるのは、20代の社員で在宅勤務で不幸せになった人が多いことです。
どの年齢を取っても在宅勤務で幸せを感じる人が増えたのですが、20代だけが減っているのです。その原因は、「ひとりぼっち」と「職場がバラバラ」という因子です。納得します。出勤していても一人で悩む社員はこの因子が当てはまるのでしょう。在宅勤務になると、それが悪化します。
まだ駆け出しの社員は、その不安が大きいのです。気を配ってやってください。

11月25日の日経新聞夕刊、GU・柚木治社長の「私のリーダー論　下」から。

ー育てる側の忍耐や自制心も試されそうです。
「時には厳しさも重要ですね。あえて修羅場を経験させたり、高い要求を与えて叱って伸ばしたりも必要です。自分自身を振り返っても、そういう時に成長しました。厳しさはわたしにとっては不得手な部分で、部下に対してやりきれているだろうかと思うこともありますね」
「でも『チームワーク重視』などを理由に厳しくしなければ、ただの緩いチームになり部下も成長しません。結果として全員が不幸になります。それは経営者としては怠慢に等しい。柳井会長は部下に期待しながら厳しくも接する。両方ができる強いリーダーだと感じています」

11月25日の日経新聞社会面に「飲みニケーション、「不要」6割　コロナで意識変化」が載っていました。

・・・お酒を飲みながら職場の仲間と親交を深める「飲みニケーション」の支持率が急落している。日本生命保険の調査で「不要」との回答が6割に達し、2017年の調査開始以来、初めて「必要」の割合を上回った。日生は、新型コロナウイルス禍でお酒に頼らない親睦の在り方を模索する人が増え、意識が変化したとみている・・・

・・・飲みニケーションが不要だと答えた人は全体の62%で、内訳は「不要」が37%、「どちらかといえば不要」が25%だった。不要と考える理由は「気を使う」が37%、「仕事の延長と感じる」が30%、「お酒が好きではない」が22%だった。
年代別では、不要と答えた人の割合が最も高かったのは「20代まで」の66%だった。
必要との回答は38%で、内訳は「必要」が11%、「どちらかといえば必要」が27%だった。必要な理由は「本音を聞ける・距離を縮められる」が58%で最多。「情報収集を行える」が39%、「ストレス発散になる」が34%だった。

ニッセイ基礎研究所の井上智紀主任研究員は「コロナ禍で会食できなくなり、お酒を介してコミュニケーションすることに疑問を抱く人が増えた」と分析した。収束してコロナ前のように会食できるようになれば「飲みニケーションは再評価されるだろう」とみている・・・