カテゴリーアーカイブ：人生の達人

11月12日の日経新聞夕刊「私のリーダー論」は、数原英一郎・三菱鉛筆 会長の「平時・緊急・変革期で臨機応変」でした。
「三菱鉛筆の数原英一郎会長は1987年に社長に就任した。長年トップを続ける中でリーダーの役割は「平時」「緊急時」「変革期」で変化すると考え、状況に応じて使い分けてきたという」

――緊急時と変革期の違いは何でしょうか。
「緊急時は火事のようなもので、今何が起きているのか誰でも分かります。火が出ているのが一目瞭然ですから。社長だったとき、バブル崩壊とリーマン・ショック、そして東日本大震災と3回の危機に直面しました。特に短期間で大きな影響が出たのはリーマン・ショックでした」
「我が社でも物の動きがすっかり止まりました。日本中が慌てたし、我が社も慌てました。そうした危機の時は色々な意見があるかもしれないけど、会社がまとまることが重要だと思います。強いリーダーシップを取る必要がありますね」
「一方で変革期は世の中のパラダイムシフトが起きているけれども、その影響がすぐには分からない状況です。例えばベルリンの壁が崩れたときも、その場ではすぐにどういう影響が出るのか分かりませんでした」
「新しい市場が新興国にできるとか、そうした国が競合になるとか、そういう変化は何年もかけて試行錯誤するうちに、後から分かってくるのです」

――どのようなパラダイムシフトがありましたか。
「3回経験があります。グローバル化と円高、デフレです。バブル崩壊前まではインフレ気味だったのが、デフレに変わって文具の流通も変わりました。国内の文具店は多いときで3万店程度はありましたが、今は4分の1くらいまで減ってしまいました。そのような環境変化に対してどうするか、リーダーが考えて方向性を出すべきです」

先日、霞が関時代の知人と、回顧談をしていました。彼も現役時代、何度も頭を下げる仕事をしていました。お互い、お詫びの多さの自慢です（笑えない話です）。

彼はあるとき、ぎっくり腰のように身体の筋肉が固まり、痛くてたまらなくなったことがあるそうです。整体（カイロプラクティック）に行ったら、太ももの後ろの筋肉が大きくなっていると指摘されました。
整体師が、「あなた、しょっちゅう頭を下げていませんか？」と質問したそうです。それが原因で、太ももの後ろの筋肉が大きくなり、そして身体の筋肉の平衡が崩れて体が固まったそうです。

私も頭を下げまくりましたが、筋肉痛にはなりませんでした。考えられる理由は、次の2つのうちどちらかです。
１　彼の方が、私より多く頭を下げた。
２　私の方が多かったけれど、私は熟達していた（彼は、まだ未熟だった）。
（もう一つの説は、私の筋肉は喜んで動いたが、彼の筋肉は嫌々動いた。）

ただし近年、太ももの後ろの肉が、目に見えて落ちてきました。加齢によるものと考えていましたが、頭を下げる機会が減っていることも、要因かもしれません。

11月4日の日経新聞「やさしい経済学」、前野隆司・慶応義塾大学教授 の「幸せ中心社会への転換(5) 4つの心的要因が寄与」から。

・・・どのような心的要因が幸せに寄与するのかについては、1980年ごろから多くの研究が進んでいます。私たちは幸せの心的要因について、日本人1500人に87の質問をしました。その結果の分析から得られたのが幸せの4つの因子です。

1つ目は「やってみよう」とする「自己実現と成長の因子」です。やりがい、強み、成長などに関係します。その反対にあるやらされ感や、やる気がないといった人は幸福度が低い傾向があります。

2つ目は「つながりと感謝の因子」で、「ありがとう因子」といえます。感謝する人は幸せです。また、利他的で親切な人、多様な友人を持つ人は幸せです。逆に、孤独感は幸福度を下げます。つながりが醸成された社会・コミュニティーをつくることが重要です。

3つ目は「なんとかなる」と考える「前向きと楽観の因子」です。ポジティブかつ楽観的で、細かいことを気にしすぎない人は幸せです。リスクを取って不確実なことにチャレンジし、イノベーションを起こそうとするマインドもこの因子に関連しています。

最後は「独立と自分らしさの因子」です。人と自分を比べすぎる人は幸福度が低い傾向があります。「ありのままに」と考え、自分軸を持って我が道を行く人は幸せです。

これらの因子を満たしている人は幸せです。皆さんも4つの因子を満たして幸せに生きてください・・・

11月2日の日経新聞「スマートワーク　新常態の対応、企業の競争力左右」に「求められる働きがい改革」という部分があります。
・・・労働生産性は通常、仕事で生み出される付加価値を労働投入量で割ることで測る。従来の働き方改革でフォーカスされてきたのはこの計算式の分母（労働投入量）をいかに小さくするかだった。日本は長時間労働を美徳とする企業文化があり、給与に占める残業代の比率も高い。このことが先進国で最低の生産性の原因と見なされ、残業時間の削減が働き方改革の「1丁目1番地」となった。
見かけの数字では改革は進捗している・・

・・・アフターコロナでは、生産性の計算式の分子である付加価値により目を向ける必要がありそうだ。経団連も今年1月にまとめた経営労働政策特別委員会（経労委）報告で、これまでの働き方改革が残業時間削減や休暇の取得促進に一定の成果を上げたと総括。その上で働き方改革の「フェーズ2」では付加価値の最大化が課題と指摘した。カギとして位置づけられたのが従業員の「エンゲージメント」の向上だ。
エンゲージメントは2000年代前半に欧州で確立した概念だ。日本では「働きがい」と訳されることが多い。自分の仕事に意義を感じ熱意を持って取り組む姿勢を指す。蘭ユトレヒト大学などがエンゲージメントを定量化する手法を開発するなど、生産性を測る新たな尺度として世界的な注目を集める。人事コンサルのリンクアンドモチベーションの調査では、エンゲージメントが高い企業の方が収益性が高い傾向にある。

日本は諸外国に比べてエンゲージメントの水準が低い。17年の米ギャラップの調査では、「自分の仕事に熱意を持っている」と答えた人の割合は6%と世界平均（15%）の半分だった。米国（33%）やシンガポール（23%）に遠く及ばない。
米国に本部を置く国際的な調査機関、グレート・プレイス・トゥ・ワーク（GPTW）が今年2月に発表した、世界60カ国の7千社を対象に実施した調査でも、日本企業の4割が働きがいは「低下傾向」にあると回答した。働きがいの底上げなくして生産性の向上はおぼつかない。
何が必要か。リクルートマネジメントソリューションズが2月に発表した全国約600人を対象にした調査がある。働きがいを高める制度として上げた人が多かったのは、「社内公募などで配置が実現する仕組み」（44.7%）や「自分の希望に応じて特定のスキルを学べる研修」（49.8%）。柔軟で自由度の高い人事制度が処方箋の一つといえそうだ。
だが現状、日本企業では職務内容に限定がない「メンバーシップ型雇用」が圧倒的な多数派。転勤や異動を拒否することはできず、キャリア形成はもっぱら会社任せだ。コロナを機に職務内容を細かく規定した欧米型の「ジョブ型雇用」を導入する企業も増えているが、働き手の主体的なキャリア形成を後押しする仕組み作りが不可欠だ・・・

このホームページや、拙著「明るい公務員講座　管理職のオキテ」で取り上げている課題です。

コロナウイルスの感染拡大で、在宅勤務が進められています。企業の幹部もその例外ではありません。それどころか、部下に示すために、率先して取り組んでおられるようです。
10月27日の日経新聞、テレワークできてますか（6）「対面重視　社長もやめた 工夫次第で会社は回る 現場を信頼、権限委譲」に、西井・味の素社長、小路・アサヒホールディングス社長、原・MS&ADホールディングス社長の1日が、日誌形式で載っていました。

これは、勉強になります。もちろん、公務員と社員の違い、平職員と社長の違いは大きいです。でも、日本を代表する会社の社長が、一日をどのように使っているのかを知ることは、参考になります。
とんでもなく責任があり、とんでもなく忙しい社長、しかも世界で事業を展開しています。その方々が、どのように効率的に時間を使っているか。この記事だけではわかりませんが、それは、仕事の処理の仕方であり、部下の使い方です。