内閣官房に、情報セキュリティセンターがあります。先日出席した会議では、政府機関がサイバー攻撃にあった事例が報告されていました。
手口が巧妙になっているので、職員には「変なメールを開かないように」注意を呼びかけています｡また、時々「引っかけメール」を送って正しく対応できるか、訓練もしています。
組織管理者、監督者には、次々と新しいリスク管理が求められます。セクハラやパワハラ、個人情報保護、部下のメンタルヘルスなどは、かつてはなかった組織のリスク管理です。管理職が知っていなければならない「知識」が増えています。そして、予防だけでなく、起きてしまった場合の対処も重要です。『明るい係長講座』の次に、「管理職が知っていなければならない組織管理常識集」をまとめたいと思っているのですが・・。
政府機関だけでなく、個人も危険にさらされています。最近では、スマートフォンを利用している際に、銀行口座からお金を引き出される、あなたの名前で他人を中傷するなどの被害が多いようです。被害に遭わないように、子どもへの教育も重要です。

先日紹介した、齋藤ウイリアム浩幸著『ザ・チーム』に、次のような記述があります。筆者がアメリカの高校で、ディベートの訓練に励んだときのことです。
・・ディベートは、きちんと筋道立てて自分の意見を述べ、品位を保ちながら静かな言葉で、相手を説得することだ・・試合はチーム戦で行われる｡弁舌をふるう人、資料を探す人、戦略を練る人がチームを組む・・
議論に不可欠なのが、「悪魔の代理人」（Devil’s Advocacy）と呼ばれる役割だ｡議論にあえて反対の立場で質問し、相手の論理の弱点を突く。もともとはローマ・カトリック教会で教義を定めたり改定するとき、誰かを聖人に列するとき、意図的にその教義やその人の業績に反対する「悪魔」の立場をとって、教義を正当化する主張の隙をチェックしたり、より強い議論に支えられた教義に鍛え上げる、あるいは聖人になるためのより説得力ある理由を見つける役割だ。
いまでもコンサルタント業界などでは、大事なプレゼンテーション前に中身をチェックするとき、悪魔の代理人が指名されている・・（p222～）
・・ドラッカーは、異論の重要性を指摘している。GM中興の祖であるアルフレッド・スローンについて述べたくだりを引用する。
「スローンは、GMの最高レベルの会議では、『それではこの決定に関しては、意見が完全に一致していると了解してよろしいでしょうか』と聞き、出席者全員がうなずくときには、　『それでは、この問題について、異なる見解を引き出し、この決定がいかなる意味をもつかについて、もっと理解するための時間が必要と思われるので、検討を次回まで延期することを提案したい』といったそうである」（『経営者の条件』ダイヤモンド社）・・（p226）

私も時々、部下が持ってくる案について、あえて「こんな考えの人が質問したら、どう答えるの？」と、いろんな角度から質問を投げて、悪魔の代理人をやっています。国会質問や記者会見では、こちらの思ったような質問は出ません。こちらが困るような質問を、想定しておかなければならないのです。部下職員は、「いやな上司」と思っているでしょうね（苦笑）。
想定問答を作る際に、部下職員は、答えやすい問を作ることは、「お詫びの仕方」（2007年2月1日の記事）でも指摘しました。
想定問答を打ち合わせているときに、2種類の上司や同僚がいます。1人は、原案について、その答弁案を深掘りする人。一番狭い場合は、文章を練る人です。
もう1人は、その答弁案を離れて、違った角度から問題点を指摘する人です。例えば「そもそも、そんな質問は出ませんよ。出るとしたら、××の角度でしょう」とか「この答弁をする時点では、前提条件が変わっているはずです・・」とかです。前者も重要ですが、後者はもっと重要です。

11月26日の日経新聞グローバルオピニオン、ダミアン・オブライエン氏（スイスの人材コンサルティング会長）の発言「企業リーダー早期に選べ」から。
・・欧米には「CEO（最高経営責任者）はユニークアニマル」という表現がある｡企業に限らないが、組織のトップに立つ人間には、他のポストとは違う独特の資質や姿勢が必要だ｡あえて言えば、CEOに向いている人と向いていない人がいる。
例えば、CEOは底抜けに楽観的な性格の持ち主であったほうが良い｡どんな難局に臨んでも、「何とかなる」という前向きな気持ちを失わず、組織を引っ張らないといけないからだ。異質な人材や異質な意見を受け入れる度量の広さも必要だ｡多様な人材をうまく生かすことは、企業がグローバル競争するうえで欠かせない。
自分を犠牲にしてでも、組織に尽くすメンタリティも求められる｡リーダーに私心があってはならない。さらには孤独に耐えて決断を下す心の強さも必要だ・・
日本企業は改革を進めるとは言うが、人事システムのような内部慣行はあまり変化していない・・だが、現状がうまくいっていないのなら、従来のやり方は変えないといけない。米欧の企業経営は、過去20年で大きく進化した｡次は日本が変わる番である・・
詳しくは、原文をお読みください。

「国会答弁案作り」の記事に、何人かの人から、批判が来ました。
Aさん（自治体職員）
「私の職場では、押し付け合いに勝利した管理職が、『できる管理職』と称されるようです・・」
Bさん（国家公務員）
「国会答弁を引き受けても、何もメリットはありません。特に各省協議が必要な場合は、面倒だし、明け方までかかるので、いやです。がんばって答弁を書いても、上司は評価してくれません・・」など。
「いやな仕事を断る上司が、良い上司」「面倒なだけで評価されない仕事なら、しない方が『賢い』公務員」。
職員から見ると、そう見えるのでしょうね。この状態を打破するには、面倒な仕事を引き受ける職員を、正当に評価することが必要だということですね。
プロ野球で、送りバントを成功させた選手を、年俸査定の際に評価するのと、同様な仕組みが必要でしょうか。

さて、職員が答弁案作成を嫌がるのは、次のような質問でしょう。
まず1つめは、これまでにない質問、取り組んでいない課題についての質問などです。
「これまでにも出た質問」は、前例通りに、そしてその後の進展を加味して、簡単につくることができます。これまでにない質問の場合に、困るのです。
普段にどれだけ「想像力を活かして、考えているか」が問われます。質問が出てから（それはしばしば夜になります）考えていては、間に合いません。
すると、答弁原案は、これまでのいきさつが長々とかかれ、「今後適切に対処して参りたい」という、内容のないものになります。これでは、答弁する大臣も総理も困るでしょうし、質問した議員も、腹が立つでしょう。
もう1つは、1つの課に収まらない質問が出た場合です。「それは、私の課の担当ではない」と、押し付け合いが始まります。ようやく分担が決まって、各課で作った文章を持ち寄り、足し合わせます。すると、できあがった答弁案は、各課が行っている事実が羅列された、ポイントのないものになります。これまた、大臣が満足するものにはなりません。
このような「これまでにない質問」「いくつかの課にまたがる質問」のときに、上司の力量が問われます。
各課で押し付け合いが始まる場合には、主たる責任者を決めるか、あるいは自分で執筆の方針を示します。各課に任せておいて、出てきた答弁案を見てから怒っていては、時間の無駄です。かつて岡本課長補佐が押し付け合いをしていて、局長に一喝されたことは、『明るい係長講座』に書きました。
総理の立場や大臣の立場に立って、「良い答弁案」を作ることができるのは、それら各課を統括している地位にある人です。もちろん、総括課の課長や補佐は、それを代行することができます。
しかし、これまでにないことを聞かれた場合は、責任者と方針を決めてからでないと、書けません。それは、局長や統括官の仕事です。中には、私だけでは決めることができない場合もあります。その場合は、2つの案を作って、翌朝に大臣に相談することもあります。
多くの府省おいて、答弁案作成は、課長(参事官）が責任者です。課長補佐や係長が原案を書いて、課長が手を入れ、局長(統括官）に上がってきます。しかし、いくつかの課にまたがる質問、これまでにない質問にあっては、上司が早々と「出て行く」必要があるのです。
もちろん、部下の教育を優先して、できの悪い答弁案が出てくるのを待ってから、指導する方法もあります。しかし、それは、労力と時間の無駄だと、私は考えています。
みんなが気持ちよく仕事ができて、早く帰ることができて、かつ大臣も満足する案を作る｡そのためには、どうしたらよいか。
そこで、国会開会中は、私は毎日夕方に国会班のところに行って、「私が書く質問はないか？」と御用聞きに行くのです。早く寝るために。