2月24日の日経新聞に、「適切な対人距離、会話円滑に　初対面は1.2メートル、同僚は70センチ」が載っていました。いつものことながら、古い記事で申し訳ありません。ここのところ原稿などに追われて、このホームページでの紹介が遅れているのです。取り上げたい記事が、「素材の半封筒」にたくさん溜まっています。

・・・オフィスへの出社回帰が進んでいる。円滑なコミュニケーションにはどのくらいの対人距離が適切なのか。カギを握るのが自分の周りの目に見えない縄張り「パーソナルスペース」だ。
パーソナルスペースは心理学で「自分の体の延長のように感じ、他者に侵入されると生理的に不快感を覚える空間」を指す。1960年代に米国の心理学者ロバート・ソマーが定義した・・・

・・・その広さは人によってまちまちだが、相手との関係や場面によって伸び縮みする。米国の文化人類学者エドワード・ホールはパーソナルスペースを侵害しない快適な対人距離は4つに大別されると説いた。
快適な対人距離は大きく4つ
「密接距離」はすぐに触れ合うことができる距離（45センチまで）。相手の表情がよく見えるため、家族や恋人同士の会話に適している。
「個体距離」は両者が手を伸ばせば触れることができる距離（45センチ〜1.2メートル）で、同じ部署の同僚や友人とのコミュニケーションが活発になる。
「社会距離」は手を伸ばしても相手に触れることができない距離（1.2〜3.6メートル）だ。複数人の顔が目に入るので、プレゼンテーションや商談にぴったりとされる。相手の目線が気にならないので、一人で集中して仕事をするのにも向いている。
「公衆距離」（3.6メートル以上）は大人数の様子が把握できるため、講演などに適している。
パーソナルスペースの広さは自分の精神状態や空間の明るさなどでも変わる。気分が沈んだり、周囲が暗かったりすると相手と距離をとりたくなるので拡大する。一般的に男性の方が女性より体格が大きいので、広い傾向がある・・・

・・・「初対面では個体距離と社会距離の境界である1.2メートルほど離れるのが望ましい」と磯さん。同じ部署の同僚同士で会話する場合は「70センチ前後がよい」と説明する。一定の距離をとることでより早く打ち解けたり、仕事の集中力が上がったりなどの効果が期待できるそうだ・・・
・・・オフィス家具大手コクヨの東京都港区のオフィスは営業部署の社員が集まるフロアはフリーアドレスだが、対人距離が50センチ〜1.2メートル強ほどになるように椅子を配置している。「営業は情報が命。交換を促すために自然に話しかけやすい距離を意識した」（商品企画責任者の岡田和人さん）。三角の形状の机を配置し、正面にいる社員と視線が合わない工夫もしている。
色々な部署の社員が集い、自身の作業をこなすフロアでは1.8メートルほどの距離を空けている。さらに左右と前にはパーティションを用意し、社員が他人の視線を気にせずに集中できる環境を整える・・・

3月26日の日経新聞「銀行変身㊦働き方アップデート」に「みずほ、中途採用数が新卒超え　退職者カムバック歓迎」が載っていました。
・・・新卒で入行し、定年や出向まで勤め上げるのが当たり前だった銀行の働き方が変わり始めた。2023年度の3メガバンクの採用全体に占める中途採用の比率は半分に迫り、みずほフィナンシャルグループ（FG）は初めて中途採用数が新卒を上回る見通しだ。退職者は「裏切り者」という冷たい視線を浴びることもあったが、今では退職者の再入行も当たり前になり、「人材の回転ドア」が回り始めた・・・

3月25日の朝日新聞には、「転職＝前向き、若手社員の価値観変化　「スキルつける」早めの決断」が載っていました。
・・・若手社員の転職に対する価値観が大きく変化しています。「早くスキルをつけたい」と転職を前向きに捉える人が増え、ＳＮＳ投稿が後押しするケースも目立ちます。対する企業は、社員の定着に試行錯誤し、「もったいない離職」を防ごうと対策を進めています・・・
・・・「マイナスな話ではなくて、やりたいことを考え直して逆算した結果、今辞めた方が良さそうだと考えた」。東京都に住む２０代半ばの男性は昨年秋、２年半勤めた大手金融機関を辞め、デザイン会社に転職した。
大学時代に就職活動をしていたころは、海外で働けることを優先して企業を選んでいた。だが、次第に空間設計やマーケティングを通じて人を幸せにしたいという夢が出てきた。将来、結婚して共働きになったときに全国転勤を続けることへの不安もあった。
終身雇用へのこだわりもない。転職前にみていた上司の姿は、ハードな働き方をして管理職になっても、自身がやりたかったことはできていないように映った・・・

霞ヶ関の各省も、中途採用が広がり始めました。早期退職者が増えて、新卒だけでは職を埋めることができなくなったのです。他方で自治体では、新規採用でも民間経験者が増えているようです。
この20年間で、労働に関する意識と慣行が大きく変化しました。記事でも書かれているように、転職者が増えたのです。かつては、採用された会社や役所で定年まで勤め上げることが｢当然」であり、途中退職者には落伍者の烙印が貼られました。また、そのような人を企業は採用しなかったのです。社員にとっては「楽しくない職場であっても、しがみつくしかない」、企業にとっては｢意欲のない社員だけど、飼っておく」という、双方に不幸せな事態が続いていました。

転職が普通になって、外部労働市場が活性化すると、｢この職場は私には合わない」と考えれば、転職できるようになったのです。これは、よいことです。少し異なりますが、プロ野球でフリーエージェント制が導入され、優秀な選手はよりよい待遇を求めて移動することができるようになりました。球団は引き留めるためには、処遇を上げなければなりません。
企業や役所は、逃げていく社員や職員をつなぎとめるために、処遇を変えたり職場を変えたりしなければなりません。転職する彼ら彼女らは仕事のできる人たちですから、損害は大きいです。他方で仕事のできない社員は転職せずしがみつきますから、この人たちをどのように処遇するかも課題になります。
社内や役所内での人事方針や仕事の仕方も、変えざるをえなくなります。「やりたい人にやりたい仕事をさせる」｢仕事をしない人にはそれに見合った処遇にとどめる」ことが進むでしょう。前者は例えば｢手上げ方式」で、社員がやりたい仕事の希望を出し、希望者の中から適任者を選びます。後者は、いつまで経っても同じ仕事で給料も上がらないです。

日経新聞「私の履歴書」4月は、三村明夫・日本製鉄名誉会長です。11日の「大合理化」から。
1985年のプラザ合意によって、円高が急速に進み、日本の鉄は国際競争力を失います。1970年に富士製鉄と八幡製鉄が合併してできた新日鉄は、それまでも過剰な生産設備を削減してきましたが、大胆な削減はしませんでした。しかし、いよいよ避けて通れなくなりました。三村さんは計画づくりの事務局責任者になります。6万8千人いた社員を1万7千人、すなわち4分の1に縮小し、12基あった高炉のうち5基を閉めます。

・・・半年足らずのSPC（注、合理化検討会議）だったが、そこで得た学びは米国留学より何倍も大きかったように思う。ひとつは危機は組織再生の好機でもあることだ。長年引きずった課題に決着をつける絶好の機会であり、逃げずに立ち向かえば、企業は再び躍動する。
もうひとつは「聖域なき合理化」とはよくいわれるフレーズだが、実際は侵してはならない聖域が厳然としてあることだ。当社の聖域とは品質や職場の安全だが、これについては後述したい。

最後に人を見る目だ。14人のSPC構成員はいずれも私の上役だが、真剣勝負のやり取りの中で各人の実力や人格が浮き彫りになった。日ごろは偉そうに振る舞う人が急におとなしくなったり、地味な人が誰もがうなずく正論を堂々と開陳したりする場面がしばしばあった。
「上から3年、下から3日」という言葉をご存じだろうか。人を判断するのに上からみれば3年かかるが、部下として仕えれば上司の長所も短所も3日で分かるという格言だ。この言葉はいまに至るまで私自身への戒めでもある・・・

コンピュータがどんどん発達し、人工知能が人間の脳に近づいていると言われています。確かに、過去の文章や画像などの保管、検索と、それを使った文章や画像の作成は、コンピュータが得意でしょう。では、人間に置き換わるのか。私はそうは考えません。

文章を書くことを、例に取りましょう。私たちが文章を書く際には、3つのものがあります。
1は、複製です。すでにある文章を、そのまま写すことです。
2は、加工です。すでにある文章を加工して、よく似た文章を作ります。コンピュータができるようになりました。しかも、たくさんの事例を記憶しているので得意です。しかし、ここまででしょう。

3は、創造です。これまでにない文章を考えることです。
生成人工知能が文章を作ってくれますが、それは「××という要素を入れた文章を、蓄積した文章を参考に作りなさい」と人間が指示することで、コンピュータが働きます。ここには｢人間が指示すること」が必要であり、またコンピュータは｢過去の文章にとらわれず、新しいことを考えなさい」はできません。
もっとも、私たちも人間も全くの白紙から文章を考えることはできません。日本語自体を、これまで読んだ文章や会話から学ぶのですから。過去に学んだ日本語の文章を基に文章を加工しているとも言えます。

生成人工知能と言いますが、この｢生成」という言葉は要注意です。
ワードプロセッサを、文書作成編集機と呼びます。でも、ワープロがすることは、人間が言葉をローマ字やひらがなで入力すると、漢字仮名交じりの表記にしてくれることです。その形を編集できて、印刷できることです。作成も編集も、機械がやってくれるのではありません。人間が行うのですが、その作業が簡単だということです。
プロセッサという英語の意味は、フードプロセッサのように加工です。作ってはくれません。ワープロも正確に言えば、文字変換機でしょう。

日経新聞私の履歴書、「野本弘文・東急会長、各組織の論理と全体を見る目」の続きです。今日は、3月20日の「渋谷の危機」から。

2000年代後半、東急の本拠地である渋谷の魅力が衰え、銀座、新宿、丸の内、六本木などと比べて存在感が薄くなっていました。駅周辺の建物を高層ビルに建て替える計画が進んでいました。その計画に対して、野本さんは「何か楽しさが足らない」と感じます。
「歩いていて楽しい場所でなければ人は来てくれない」と、新しい企画を提案します。それに対して社内からは「予算をオーバーします」という声が出ました。野本さんは、顧客からどう見えるかを優先します。
「施設の魅力向上に役立つ投資だと思ったからだ。予算ありきで真面目に考える傾向は多くの組織でみられるが、少し発想を広げて顧客をどのように楽しませるか考えてほしい」

この話は、私にとっても耳の痛いことです。県でも、財政課職員、財政課長、総務部長として長年にわたって予算査定に従事しました。第一の「哲学」は、予算の範囲内に抑えることでした。要求額を削減すること（「削る」と言っていました）を、任務と考えていたのです。
富山県総務部長の時、中沖豊知事が事業をじっくりと検討し、時に大幅な増額をされました。それを見て、目が覚めました。ある施設の改修事業案について、職員と利用者のことを考えて計画変更を提案し、予算額を増額しました。知事に報告したら喜んでもらえました。「岡本君も、ようやく分かったか」と笑っておられました。

3月22日の「事故」には、次のような文章も載っています。
「事故から1週間後に開いた集会をはじめ、たびたび社員に呼びかけてきた。
責任は「果たすもの」であって「取るもの」ではないという考え方。もちろん結果によって早々の責任を取らねばならないが、再発防止に向けて組織としては、責任を追及する以上に原因を徹底的に追求する姿勢を大切にしたい」