昨日、システム思考について書きました。ところで、社会科学では、自然科学のシステム思考を適用して考える、「システム論」と呼ばれる学説があります。政治システム論や社会システム論が有名です。
社会を機能的に分けて、いくつかの仕組み（システム）から構成されていると考えます。そこには「構造」と「機能」があります。「入力」があり、「変換」されて、「出力」が出ます。それらが関係し合っている、という考え方です。
昨日も書いたように、複雑な社会を理解するには、要素に分けて考えるしかありません。機能によって分けて考えるというのが、このシステム論（思考）です。定型的な業務には、この考え方は向いています。一定の条件を入力すると、決められた結論が出る。行政の場合、ある申請がされると一定の結論（給付など）が出る、というようにです。
実際は、すべての申請が同じ内容ではないこと、前例のない申請の場合はどうするかという問題が生じます。そして、従来の仕組みでは処理できない事態がでた時、それを入力するのか（申請を受け付けるのか）、拒否するのか。入力した時に、どのように変換して出力するのかが、問題になります。決められたことをする行政（規則にないことはしない行政）と、新しいことを考える行政（前例がない、規則にないことを考える行政）との違いです。
次に、申請を受け付けるとして、臨時異例の処理としない場合は、新たにどのような仕組みを作るのかが、課題になります。どのようにシステムを設計するか、という問題です。それは決められた入力を処理する各部門の仕事ではなく、全体を統合している責任者の仕事です。ここで、昨日の結論と同じところに、たどり着きます。
そして、システム思考が分析でとどまっている限りでは、この二つの課題（前例のない入力と新たなシステム設計）は解決できません。

日経新聞「経済教室」が、トヨタ自動車のリコール問題に関連して、「ものづくり再論」を連載しています。門外漢ながら、いえ門外漢なので、勉強になります。3月18日は、木村英紀先生の「システム思考の革新急げ」でした。先生の主張は、自然科学やもの作りについてですが、「システム思考」について、私なりに考えてみました。
システム思考は、自然科学や人工物を理解する仕方です。すなわち、複雑なものを機能に着目して部分に分けて、それらのつながりとして理解する、といったらよいでしょうか。
人間は、複雑なものを、そのままのかたちでは理解できません。全体として把握できないので、いくつかの機能の部分に分けます。また、人工物の場合は、部分が動くように作って、それを組み立てます。
例えば、人体を、消化器系、神経系、呼吸器系、循環器系として理解します。自動車を、動力（エンジン）、制動（ブレーキ）、変速（トランスミッション）などの部分に分けて考え、組み立てます。
さて、社会科学の分野に転用すると、「組織」も人工物の一つです。会社だと、製造、搬送、販売、購入、財務といった部門に分けて、仕事を特化させます。そして、それを統括します。
個人営業なら、一人で、購入、製造、搬送、販売、財務をこなすのでしょうが、少し大きくなると、一人で全部はできません。そこで、機能ごとに仕事を分割し、組織を分けます。官僚制組織も、この典型です。
これは、機能的かつ合理的ですが、全体像を把握し、各部門を最適化する作業が必要になります。そして、部門それぞれが最適かという問題と、部門間がうまくつながっているかという問題が生じます。
自動車で言うと、必要以上に大きなエンジンを載せているのが、前者の問題で、ブレーキとエンジンの機能はうまくつながっているかが、後者の問題です。組織の場合も、製造部門が大きすぎないか＝無駄なものをつくっていないか。営業部門での情報が、うまく開発・製造部門につながっているか。といった問題が生じます。組織が大きくなればなるほど、この二つの統括は難しくなります。しかし、システム思考しか、大きな組織を動かすことはできません。
それぞれの部門が、目的に向かって効率的につながるようにするのがシステム思考であって、部門に分けるだけでは「分割」「分担」でしかありません。全体を統括する部門の役割が、大きくなります。
（このような機能別分担と統合のほかに、目的別分担や地域別分担もあります。県庁で言うと、農林部、土木部、福祉部に分けるのが目的別分担で、県内のいくつかの地域に出先事務所を置くのが地域別分担です。それらの場合も、企画、人事、財務などは、機能別分担になっています。）

知人に教えてもらって、森谷正規著「戦略の失敗学― 経営判断に潜む「落とし穴」をどう避けるか」（2009年、東洋経済新報社）を読みました。「組織の失敗」は、私のライフワーク？の一つです。経営学の教科書や成功した人の伝記も参考になるのですが、失敗事例も勉強になります。先輩の成功談や武勇伝とともに、失敗談は、後輩には役に立ちます。
有名なものでは、戸部 良一ほか著「失敗の本質―日本軍の組織論的研究」（1984年、ダイヤモンド社。中公文庫に再録） があり、日本軍の失敗についてはいくつもの本が出ています。しかし、これは軍隊での話であり、また半世紀以上も前のことです。最近では、畑村洋太郎先生が、「失敗学のすすめ」（2000年、講談社。講談社文庫に再録）などで、失敗学を唱ておられます。ただし、主に工学の分野です。
「戦略の失敗学」は、戦略の失敗という観点から、いくつもの具体事例を取り上げています。良い製品なのに売れなかった、成功していた分野で負けてしまった、というような例です。薄型テレビ、半導体、携帯電話など。そして、企業の失敗や、政治での失敗も取り上げています。
かつて、NHKに「プロジェクトX（エックス）」という、好評番組がありました。困難な課題に打ち勝って、成功した物語を取り上げた番組です。本にもなっています。当時、成功だけでなく、失敗した事例を取り上げる「プロジェクト×（ペケ）」があればと、思ったものです。しかし、失敗事例は、関係者もしゃべりたくないでしょうから、番組や本にするのは難しいでしょうね。成功談は読んでいても楽しく、失敗談は元気が出ません。しかし、リーダーにとっては、失敗事例こそ勉強しておかなければならないことです。行政の世界でも、事故の原因調査報告書は出されますが、自らの組織がやった施策の失敗は、調査報告書が出されることは希です。
具体事例が、わかりやすいです。しかし、そこから教訓を引き出す必要があります。ところが、あまりに一般化すると抽象的で、これまた役に立たなくなります。