1月7日の日経新聞経済教室、藤本隆宏・東京大学教授の「山積課題の全体最適解探れ　危機克服への道筋」から。

・・・だが一方でネット上では短い魅力的なフレーズが急速に拡散し、支持率や株価にさえ影響する。よって産業リーダーや言論界の側には、ややこしい連立方程式を一本一本にバラし、不都合な制約条件は無視して、シンプルなキャッチコピー的言説を多数発信したいとの誘惑が存在する。一つ間違えば、重大な見落としを伴う個別解の乱発となる。
こうした根拠の怪しい言説は、例えば後述する日本製造業衰退論や電気自動車（EV）礼賛論、インダストリー4.0周回遅れ論（ドイツ側の20年代予測を10年代の現実と混同した誤解）など、かなりの数にのぼる。

日本製造業衰退論はこの30年間、浮かんでは消えを繰り返した。だが結局、平成末の日本製造業の付加価値総額は100兆円強で、平成初頭に比べほとんど減っていない。約1千万人の就業者で割った付加価値生産性も約1100万円だ。仮に非製造業もこの生産性を達成すれば日本の国内総生産（GDP）は700兆円を超える。これが中国との賃金差が当初約20倍という強烈なハンディを、物的生産性を5年で5倍にするような生産革新で跳ね返してきた日本製造業の「30年戦争」の成果だ。衰退論の多くは、統計的分析も現場観察も理論的考察も欠落している。

EV礼賛論も地球温暖化防止という大目的に対し目的と手段を混同している。現世代リチウムイオン電池のエネルギー密度の限界、発火・劣化・充電時間などの弱点、材料調達・コスト問題、各国政府の政治的思惑などをすべて勘案しないと全体解は見えない。現在のEVは発電・製造段階で二酸化炭素（CO2）を出すことも無視できない。中国政府は、EVなら技術キャッチアップが容易との産業政策的判断もありEV化を推進するが、石炭火力発電の多い現体制では温暖化対策として限界がある。
加えて内燃機関のない純粋なEVの世界シェアは、新車市場の約2%（18年）、保有車両や総走行距離ベースなら1%以下だ。期待される次世代全固体電池の本格的普及が30年前後と予想される中で、30年時点のEV普及率は10～20%と専門家の多くは予想する。各国政府は普及政策の強化を企図するが、補助金をやめるとスタートアップ企業の倒産が相次ぎ、慌てて再開しようにも財政的に維持困難という問題に直面し、全体解は簡単に見つからない・・・

11月12日の日経新聞経済教室、大内伸哉・神戸大学教授の「同一労働同一賃金　司法より当事者間の交渉で」から。
・・・10月13日と15日に最高裁で、労働契約法20条を巡る5つの判決が出された。同条は、同一の使用者に雇用される非正社員（有期労働者）と正社員（無期労働者）の間での労働条件の不合理な格差を禁止する規定だ。2018年の働き方改革関連法を機に、パート・有期雇用労働法8条に吸収された・・・
その判決については、マスコミが伝えているとおりです。ここで紹介したいのは、大内教授の次のような主張です。

・・・だが最高裁が既存の格差を是認したとみるのは適切でない。均衡待遇の実現は司法でなく、当事者が交渉で決めていくべきだというのが最高裁のメッセージであり、これは筆者の上記の見解に近い。
そもそも労働契約法20条やパート・有期雇用労働法8条は、格差が不合理とされても、非正社員に正社員と同一の労働条件を保障するものではなく、格差により生じた過去の損害の賠償請求が認められるにすぎない。将来に向けて待遇を改善するには、当事者間の交渉によるしかないのだ。

法は企業に、不合理な格差を設けることを禁じているが、具体的にどうすれば法を守ったことになるかを明確に示していない。上述のように、裁判では不合理性は個別事案の判断しかなされず、どんなに判例が蓄積されても、その判断基準の明確化には限界がある。
こうした状況下では不合理性を軸としている限り、スムーズな労使間交渉は期待できない。この問題の解決に必要なのは、企業が非正社員に対し納得できるような労働条件を提示したうえで、非正社員の同意を得ている場合には、その結果を尊重する（不合理とは評価しない）という解釈を確立することだ。
これは、法が企業に待遇の格差について説明義務を課したこととも整合する。これにより企業には、非正社員に労働条件の内容を丁寧に説明するインセンティブを与えるし、非正社員が納得した労働条件で就労できれば労働意欲は高まり、生産性向上にもつながる・・・

11月14日の朝日新聞オピニオン欄「百貨店の未来は」から。
奥田務さん（Ｊフロントリテイリング特別顧問）の発言
・・・誤解を恐れずに言えば、百貨店は日本でも欧米でも、１９８０年代にはもう「終わっていた」。私は、そう思っています。
かつての百貨店では、自ら目利きした品を売り、多くの消費者が「間違いのない品」だと信頼して買っていた。まさに日本の小売業の長でした。
しかし時代の変化は速かった。総合スーパーが登場し、ＩＴの普及で消費者の情報量が増えるとニーズも多様化。ネット販売も広がった。百貨店は「何でもあるけど欲しいものは何もない」と言われるようになってしまいました・・・

・・・大丸の社長に就任した私が手がけたのは、ビジネスモデルを「小売業」から「テナント業」へ転換させることでした。百貨店の財産は、「お客様の信頼」と「一等地」という立地です。百貨店が生き残る術を突き詰めると、新しい業態の開発が不可欠だったのです。
「テナント業」という意味ではショッピングセンター（ＳＣ）と同じでも、「百貨店」として商品・テナント・情報・サービスの新しい組み合わせや、テナント間をまたぐ販売対応、外商、配送などの質の高いサービスを徹底していけば、百貨店の財産である「信頼感」は守れる。私はそう考えます。同時に高級ＳＣと割り切った「ＧＩＮＺＡ　ＳＩＸ（ギンザシックス）」のような業態も進めていく必要があります・・・

谷口功一さん（法哲学者）の発言
・・・　百貨店は、近代的都市に必須の構成要素でした。都会的なにぎわいを演出する、豪華で優雅な「舞台」に、客は普段よりいい服を着て出かけ、「演者」として振る舞う。客側に「気構え」や「背伸び」を要求する空間でした。
大分県出身の私にとって、県都の中心部にあるトキハ百貨店はパルコと並び、いわば文明の最前線にある「前哨点」でした。インターネットもなかった当時、すさまじい文化的飢餓感の中で、「そこに行けば、いま流行しているものが分かる場所」でした。
百貨店が果たしてきた役割の一つが、こうした文化や消費の「共通体験」です。
ちょっと背伸びをして百貨店に出かけて高級品を買う、という光景は、一昔前にはよくあったでしょう。館内には自分には手が届かない高価な品々も並んでいて、それらを買う人の姿や装いも自然に目に入ってきたものです。

買い物は人々の「選好」が最もよく表れる部分です。ですが、ネット通販の普及で、他人の購買行動は格段に見えづらくなりました。どんな人がどんな商品を好み、選ぶのか。何が流行しているのか。百貨店のような場所で得られた、こうした共通体験を得る場所は、今はありません。
共通体験を得る場所が失われた結果、自分や自分と似た境遇の人たちの行動しか見えない、壮大な「たこつぼ」世界に陥っています。社会の分断化が進み、お互いが見えないなかでの階層化も進んでいくだろうと思います・・・

10月27日の日経新聞夕刊1面に、「三井住友海上、ドライブレコーダーでインフラ点検」という記事が載っていました。こんなアイデアがあるのですね。

・・・三井住友海上火災保険は車のドライブレコーダーの映像をインフラ点検に生かす事業を始める。道路の劣化を人工知能（AI）が検知して集約し自治体に販売する。データ提供に協力する企業の自動車保険料を割り引いて多くのデータを集める。保険会社にデータ販売を認める規制緩和を受けた事業化の第1弾となる。

保険業法が一部改正され、5月から保険会社にも顧客などから集めたデータの外部提供が認められた。保険会社は事故や災害など多くのデータの蓄積があり、データを活用したビジネスは今後広がることが予想されている。

三井住友海上は法人向けの自動車保険とセットで提供するドライブレコーダーを使って道路のデータを収集する。レコーダーから送られる映像を使ってクラウド上でAIが道路の損傷を分析する。位置情報から危険な箇所や修繕が必要な場所を地図上で示し自治体などに有償で提供する・・・

10月1日の日経新聞経済教室、一條和生・一橋大学教授の「新たな知の探求を目指せ　DX実現の課題」から

・・・しかしDXは単なるデジタル技術の活用ではない。究極的には従来の業務、ビジネスモデル、組織、人間、企業文化の変革まで求めるものであり、一朝一夕に実現はしない。スイスのビジネススクールIMDの調査によれば、年々DXのインパクトの大きさに対する認識が深まっているのに、積極的に対応できている企業が3割にすぎないのも、DXに伴う変革が容易ではないからである。

IMDの19年世界デジタル競争力ランキングでは、「企業の俊敏さ」で日本企業は世界最下位の63位である。日本が世界最下位になっている項目は他にもあり、人材の「国際経験」もそうだ。なぜ、人材の国際経験がDXに関連するのか。世界の経営者は「経営の定点観測点」を持っており、それは世界的な経営者の集まりであったり、自分が卒業したビジネススクールの卒業生のイベントやネットワークであったりする。そういう世界的な経営の定点観測点では、いま何が最重要経営アジェンダ（経営課題）なのかを、速やかに知ることができる。

DXが最重要課題だとわかれば、変化への対応は速い。しかし考えてみれば、日本企業における意思決定の遅さや人材の国際経験の不足は今に始まった話ではない。日本でDXの推進が加速されない一因は、実は以前から日本企業の問題として指摘されていたことが、未解決のままで放置されていたことにもある。

平成の時代、日本企業の多くが低迷した「失敗の本質」に学び、長年の日本企業の未解決の問題にメスを入れなくして、DXでの成功はあり得ないと認識すべきである。この30年、ビジネスの世界で日本は負け組であった。世界的な企業ランキングである「フォーチュン500」で、1995年にはトップ50社中21社を占めていた日本企業は、20年はわずか3社だ。以前からランクインしていた企業の競争力の衰退と、新興企業がランクインしないという企業界の新陳代謝の悪さが目立つ。

アフリカなどの新興市場での事業拡大といった、新しい事業機会を育むことができなかったし、製造業におけるモジュラー化の進展など、従来の日本企業の強みを発揮しにくい変化も起こった。特定の戦略原理に徹底的に適応しすぎて学習棄却ができず、自己革新能力を失ってしまったかつての日本軍と同じような状況に日本企業は陥った。

テレワークの推進にしても、ジョブ型雇用への移行、それに伴う新卒一括採用の廃止という人事制度の大変革まで覚悟して踏み切っている企業が、どれだけあるのか。組織活動の鍵は様々な仕組み、制度、組織が連動する（オーケストレーション）することにあり、その下でDX推進のために経営、事業部門、IT（情報技術）部門が一体とならなければ実行は難しい。

出島的に「デジタル戦略部門」を設ける企業も多いが、それが孤立して、他の組織のメンバーがDXを「自分ごと」にできなければ、組織の変革は実現しない。このままではDXは流行に終わり、そうなったならば、日本企業界が本当に破壊されてしまう・・・