説明資料に、表をつけることが、よくあります。文章にして数字を書くより、はるかにわかりやすいです。ところで最近、気がつきました。表にするとしても、合計と各行の、どちらを先に書くかです。
例えば、各県ごとの避難所の数と避難者数を、表にする場合を考えてください。対象となる県が、5県あるとします。通常は、上から5県が並び、最後（6行目）に合計が示されます。
しかし私は、職員に「合計を上に書いてくれ」と指示しています。多くの場合、表は、合計にまず意味があって、次にどの県に多いのかが意味を持ちます。すると、合計の数字を、先に見たいのです。

各県の数字を並べて、合計数字を最後に書くのは、作業の手順からは当然です。若い時に自治省で使っていた用紙は、表側に47都道府県名が北海道から沖縄まで順に並んでいて、一番下に合計欄がありました。当時はパソコンがなかったので、各県ごとに数字を記入し、電卓で合計をだして記入していました。その用紙に限らず、多くの表は、そのようになっています。しかし、それは作業の過程をそのまま表にしたのであって、説明資料とは違います。
「明るい係長講座」に、報告をする場合、案をつくることが3分の1、説明資料を作ることが次の3分の1だと書きました。その考えでいうと、5県の数字を欄に記入して合計することが、案をつくること。合計数字を上にした資料を作ることが、説明資料を作ることになります。今まで、気がつきませんでした。
民間企業などでは、「合計を先に書け」としておられる会社も、あるのでしょうね。

冨田浩司著『危機の指導者チャーチル』（2011年、新潮選書）に、次のような記述があります。チャーチルが第1次大戦中、軍需大臣を務めた頃の話です（p151）。
・・興味深いことは、こうした膨大な課題に取り組みながら、チャーチルが第２次大戦下の首相として採用した仕事のスタイルを開発していった点である。例えば、部下に対して書類での報告を義務付け、しかも報告の内容は必ず1ページ以内に収めるよう命じたことなどは、第２次大戦の予行演習と言っても良い・・

我が意を得たりです。「報告はメモにして、1枚。必要な資料があれば、その後ろにつける」。私のモットーです。『明るい係長講座　初級編』
もちろん、首相としてチャーチルが毎日目を通した書類は、膨大なものがありました（例えば同書p252）。私などと比べると、失礼です。

昨日の日本広報学会には、企業の不祥事の際のおわびのプロもおられました。「私もプロですよ」と、少し経験談をお話ししてきました（2007年1月31日の記事）。
そこでお会いした、村上信夫さんの『会社をつぶす経営者の一言―失言考現学』（2010年、中公新書ラクレ）を、紹介します。
この本では、食品の賞味期限偽装、牛肉偽装、自動車の欠陥隠しなど、会社名を出すと、皆さん「そういえば、そのようなことがあったな」と思い出される事件の数々が、紹介されています。その際の不祥事そのものではなく、それが発覚した後の記者会見のまずさを、分析・整理してあります。そして、下手な記者会見＝隠したことがばれて会社がつぶれた例と、うまく記者会見をして＝できる限り情報を出して早く事件が終息した例が載っています。
「こうすべきだ」といった抽象的な教訓より、実例を読んだ方が、勉強になりますよね。一読をお勧めします。
これだけも豊富な実例が載るということは、それだけ事例が多い、まだ懲りていない、ということでしょうか。なお、会社が起こした事件の実例については、奥村宏著『会社はなぜ事件を繰り返すのか―検証・戦後会社史』（2004年、NTT出版）などがあります。

この仕事をしていて、「なぜこんなに毎日バタバタして、疲れるのだろう」と思うことが、続いています。私は、自分の仕事の進め方について、そこそこ仕事の段取りが上手で、処理がうまい方だと、自信を持っているのですが。どうも最近は、「疲れる」のです。
いま取り組んでいる仕事は前例がなく、また幅が広く、大変なことは間違いありません。しかし、最近は睡眠時間を削らなければならないほどは、忙しくありません。びっくりするような突発事案が、出るわけでもありません。部下も優秀で、指示した以上の仕事をしてくれます。上司も合理的で、人間関係に悩むこともありません。では、なぜ「疲れる」のか。

その理由の一つが、受け身の対応だと、気づきました。
出勤すると、職員が次々と、報告や相談にやってきます。それを片付けると、あるいはその途中で、電話が入ります。読みかけの書類や電子メールは、広げたままで片付きません。その上に、秘書が新しい書類を載せてくれます（笑い）。
あっという間に、お昼になります。弁当を食べているところに、「食事中にすみません」と、急ぎの相談が入ります。朝に確認した「今日の岡本次長の予定表」はかなりスカスカなのに、実際はそうは行きません。時々、予定表を見ながら、秘書に、「うそつき」と冗談を言います（笑い）。秘書さんを困らせては、いけませんね。

でも、 一つの作業をしている途中に、別の仕事が入ることって、困りますよね。例えば、複数の関係者に連絡している途中だと、し残した人への連絡を忘れてしまいます。その場その場で指示を出し、その作業を完結させないと、失敗も生じます。そして元の仕事に戻るには、もう一度思考をリセットしなければなりません。10分間で終わる仕事が、5分経過時点で中断されると、残り5分では片付かないのです。
このような仕事の進め方って、ストレスがたまるのですよね。受け身の処理は、予定が狂う、自分の時間が確保できないのです。忙しくても、事前に予定があってその通りに進んでいるのなら、それほど疲れないのですが。
また、新しい仕事が次々と入っても、それぞれの締め切りまでに時間に余裕があれば、ひとまずノートにメモをしておけばすみます。そして後で、ゆっくり考える。これも、そんなには、ストレスはたまらないでしょう。しかし、次々と入る課題が、その場その場の処理を求められる場合が、やっかいなのです。

受け身の処理の反対が、攻めの仕事でしょう。また、先を読んだ仕事の仕方です（2011年5月15日の記事）。皆さんもそうでしょうが、追われる仕事より、先を読んでする仕事の方が楽しいですよね。
次の計画を立てて、それに従って進める。この場合は、ストレスが少ないでしょう。もちろん、計画通りに進まないのが、世の常です。また、難しい課題なら、計画や作戦を立てる作業に、ストレスがたまるかもしれません。
若い時に、「できる課長の仕事術」といったたぐいのノウハウ本を、たくさん読みました。私自身も、『明るい係長講座』を書きました。「受け身でなく、攻めの仕事をせよ」「仕事に追われるな、先を読め」は、どこにでも書いてあることです。職位によって、求められる管理者能力が違うことなども、紹介しました（2011年6月9日の記事）。しかし、攻めの仕事をしにくい職位もあります。その場合のコツも、考えて整理しなければなりませんね。

日経新聞「私の履歴書」9月は、元伊藤忠商事会長の室伏稔さんです。9月17日と18日に、瀬島龍三さんの思い出を、書いておられます。
・・重要な部署ほど少数精鋭が、瀬島さんの考えだった・・
・・総合商社にとって強さと弊害の両面性を持つ「部門縦割り」に、部門横断的な総合調整機能という「横ぐし」を通すことの重要性を、瀬島さんは耳が痛くなるほど強調された・・
・・戦略は戦術をカバーするが、戦術は戦略をカバーできない・・
・・日常業務で指導されたのは、①報告書は必ず1枚にまとめる、②結論を先に示す、③要点は3点にまとめる―の3点だ。3枚以上の報告書は絶対に受け取らず、突き返していた。また、「どんな複雑なことでも要点は3つにまとめられる」が口癖で、我々に物事の本質を見極め、整理する習慣を身につけさせた・・