カテゴリーアーカイブ：人生の達人

12月16日の日経新聞法務面に、同社が実施した「2013年企業法務・弁護士調査」結果が載っていました。
それによると、企業の4割以上が、国の内外で、コンプライアンス(法令遵守)でのトラブルを抱えています。
地域別(3つまで選択）では、アメリカが39％、中国が35％です。テーマでは、労働・労務関連が70％(複数回答)です。セクハラ・パワハラ関連が35％ですが、日本では55％になっています。
社員向けに、ソーシャルメディア利用指針を作る企業が増えています。40％が書き込む内容を制限するなどの禁止策をとっています。仕事について書くことを全面禁止している企業が34％､社名を使っての利用禁止が10％です。

12月は､1日から公務員倫理週間が始まり、4日からは「国家公務員のセクシュアル・ハラスメント防止週間」が始まりました。復興庁も常駐職員が500人になり､全職員に注意を喚起するとともに､ビデオ学習やインターネットによるテストを受けてもらっています。また、セクハラと合わせ、パワーハラスメントの防止も呼びかけています。
実際の事例を､見てください。ひどいのが、ありますね。国家公務員の人事関係の相談件数のうち、22％がパワハラで、セクハラが3％、パワハラ以外のいじめが6％です。職員教育が必要なわけです｡
でも、12月は､1年で一番忙しい時期なのですよね。2つ合わせて｢週間｣をしなくても良いと思うのですが｡倫理週間は､年末年始に羽目を外さないようにという､歴史的なものなのでしょう。セクハラ、パワハラは、春や秋にやれば良いのに。わざわざ重複して行うには､何か理由があったのでしょうね。

また、次のような発言もあります。
宮城：プロボノの派遣制度を構築されようとしている企業の方にも、これから挑戦しようという個人に対しても、大きな励みになりますね。去年、イギリスのロンドンに伺った時に、PwCの方が「災害や課題解決の現場に若い社員を連れて行くのもいいが、私たちはマネジメント層を送り込んでいる」と話していました。マネジメント層の意識が変わることは、組織に与える影響が非常に大きい。彼らを現場に送り込むことで視野が広がり、仕事に対する価値観を大きく進化させることになるのだと聞いて、なるほどと 納得しました。そういう意味では、マネジメント層の方にも入っていただく機会を作りたい と思っています・・
ご指摘の通り、仕事を進める上で､マネジメント層の働きも重要です。第一線で働く職員（いわゆる兵隊さん）を増やしただけでは､仕事はうまく進みません｡彼らに指示を出し､導いていく中間管理職が必要です。現場で次々起きる問題や新しい課題を､ひとまず判断して処理する中間管理職です。この機能がないと､せっかくの多くの職員も烏合の衆になり、問題は全て本社の責任者に上がってきて､組織は動かなくなります。

「なぜ今、企業がNPOのリーダーシップに注目するのか？グローバル・ビジネスリーダーとNPOリーダーの対話から」の続きです。
宮城：現地に入っていきいきと活動されている方にふれることで、私たちも勇気づけられますね。「右腕」の方々が東北に入る前後で、人間として進化していると感じるほどに変化することもあります。困難を克服して何かを掴むプロセスは、何物にも代えがたいと感じます。私が企業経営者だったら、社員にそういう成長をしてもらいたいし、そういう人を採用したいと思うでしょう・・
日色：NPOのリーダーは、リーダーシップのあり方としては最も難易度が高いと思うのです。なぜなら、企業でははっきり決まっているルールやゴールが、NPOでは曖昧だからです。例えば、企業には権限構造があるので、上下関係が非常にはっきりしています。また、売上や利益など、評価尺度も明確です。一方でNPOのリーダーは、権限ではなく、ビジョンで人を巻き込まなければならないでしょう。リーダー自身に人間的魅力があることが必要ですし、情熱をもって真摯に仕事に取り組まなければ、同じ志をもった仲間は絶対についてこないと思います・・
日色：やや大きな話になりますが、NPOのリーダーシップには、グローバルに活躍するビジネス・リーダーに求められる要素がたくさん含まれているのです 。今日のグローバル企業はフラット化していて、一ヶ所で全ての物事が決まることはなくなりつつあります。例えば私は日本を担当していますが、グローバルやアジア・パシフィックなど様々なレイヤーのステークホルダーを巻き込みながら、ひとつひとつの意思決定をしているわけです。
そうなると、意思決定に関わる人が、自分の部下ではないということが往々にしてあります。ラインが異なるところでも、一つにまとめて動かしていかなければならない。これが中々難しいのです。そうなると、権限で人をひっぱるのではなくて、ビジョンと人間的魅力でものごとを動かすリーダーシップが重要になってくるのです。ますます複雑化する組織の中で、ビジネスパーソンがリーダーシップを発揮するために、現地で活動するNPOから学ぶことは非常に多いと思います。これが、私がプロボノに個人的に興味をもっている理由です・・
指摘の通り、企業や役所のように、権限と職責が階統制になっていて、目標や規則も明確な組織内でのリーダーシップと、そうでない集団（政党、NPO、同好会など）でのリーダーシップは、異なります。さらに、その組織内の職員を動かすことと､組織外の関係者を動かすことは､これまた大きく異なります。取引先なら､利害関係で動かすことはできますが。政府の責任者が､国会、他の政党、マスコミ論調、そして国民意識を動かすことを、考えてください。

座談会の続きです。
新井総監：福島第一原発における活動において、大きな反省点は、第一陣が福島第一原発に入ったときに、最高責任者がやや不明になっていたことです。ハイパーレスキュー隊中心に入ってもらったのですが、おおぜい隊長がいて、全体を誰が仕切るのかが不明だった。
また、福島原発内の舞台とＪビレッジの後方部隊との連絡が取れなくなりました、これが誤算でした。本庁とＪビレッジとも連絡が困難な状況でした。連絡さえ取れれば、Ｊビレッジで仕切れたのです。連絡手段の確保の大事さを痛感しました。
東京電力との情報交換がうまく行かなかったことがありました。お互いが知っているものだと思い込んでいたために、情報が伝わらなかったようなのです。国も東京電力も、東京消防庁は免震重要棟の存在を知っているものと思い込んでいて、説明がなかった。我々は、知らないから聞けなかったということだったのです。現場の状況は行ってみて初めて知らされたことも多く、安全面、活動面において、大きな支障となりました。特に、免震重要棟の存在は当初全く知らされずにいたので、作戦の樹立自体に大きな影響を与えました。
五十嵐副参事：当初我々は、現地に行って水を出してくれさえすればいいと言われているものと思っていました。免震重要棟の存在を知らなかったし、東京電力からも説明はなく、とにかく水を出してくださいとのことでした。道はどうなっているのか聞いても、よくわからない・・
松井救助課長：東京電力で、意思決定できる人がＪビレッジにいなかったのです。図面を見せて欲しいというと、図面はありませんと言って、手書きで図を書いて説明を始めるのでした・・