カテゴリーアーカイブ：人生の達人

ＮＨＫ取材班著『職場を襲う「新型うつ」』(2013年、文藝春秋）を読みました。
うつ病で休職している社員が、元気にマラソンを完走したり、遊んでいる姿を自らインターネットに公開している。自宅休養中に海外旅行に行って連絡が取れない。うつ病で休んでいる職員が、東京ディズニーランドの会社の福利厚生割引券を申請してきた。ある日突然、うれしそうな表情で「うつ病」と書かれた医師の診断書を提出して、休暇を申請する。
職場のルールを守れないのに、自分を被害者だと思って、社内コンプライアンス窓口や労働基準監督署に訴えて、職場の上司を振り回す。二日続けて遅刻したことを注意したら、パワハラだと訴えた。仕事ができなかったのは、このパソコンが悪いからだ。誰々さんが教えてくれなかったからだと、他人のせいにする。
できない職員なのに「自分はできるのに、上司が評価してくれない」と周りのせいにする。職員が休むと、その母親がやってきて、「本人は連絡を取りたくないと言っているので、私と連絡を取ってください」という。自分の息子が悪いとは絶対言わない・・。
このような「新型うつ」が、若手職員に増えているのだそうです。新型うつで休職した若手職員をカバーするため、労働が増えて、上司や同僚が「従来型うつ」になるという、笑えないことも起きています。
「私の職場にも、そんな職員がいるわ」と思い当たる方、あるいはまだそんな職員がいない方でも、必読の書です。
「この人の場合は、本当に大変な病気だな」と思えるケースがある反面、「これは単なるズルじゃないのか」と思うような例もあります。読み終えて、複雑な気持ちになります。
出てくる事例は、若手職員に多いようです。また、この本では取り上げられていませんが、外国ではどうなのでしょうか。

今日の放課後は､復興庁内のある班の打ち上げでした。レストランの小さな部屋を貸し切っての､パーティです。
前回に引き続き､今回も愉快な出し物で、盛り上がりました｡今回は､前回（2013年5月22日）に懲りて､｢岡本統括官2号｣を出すことは、事前に禁止しておきました。それでも、知恵は出るものです。苦しかった仕事を、笑いの種にしてしまいます。参加者全員が､おなかを抱えて笑いました。
このような愉快な仲間たちのおかげで､職場が明るくなります。ありがとう。

昨日、職員の9割が仕事に意欲がないという調査結果を紹介しました。その記事に、「職員が意欲的に取り組むようにするために必要な12の条件」が載っています。12は多くて覚えきれませんね。でも、私の主張（『明るい係長講座』）で整理すると、次のように言えます。
まずは、ほめてもらう、周囲の人に認めてもらうことことです。掲げられた12項目のうち、４、5、6、7、11が、これに当たります。
次に、相談できる相手がいることです。12項目のうち10がそうですし、5、6、7も該当します。
そして、3つめに、部下になすべき仕事を明確に認識させることです。上司がその部下と会話し、部下に「○○日までに、××を仕上げること」「あなたに期待していることは××である」と、なすべき仕事を明確に認識させることです。12項目のうち、１、8が該当します。
これが不明確だと、上司と部下の双方に不満が出ます。近年役所でも取り入れられた、期首の「自己申告」と「面談」は、良い機会だと思います。もちろん、日々の指示や、毎週月曜日朝の班内打ち合わせ（どの職場でもしておられるでしょう）などで、一人ひとりの部下や係内での仕事の確認をします。しかし、そのような「日々の小さな確認」とともに、「半年、あるいは1年での長期で大きな確認」も重要です。大きな方針がずれていると、小さな作業が期待に合致していても、私が期待する成果は出ません。
部下からの自己申告書を見て、しばしば「う～ん、私の期待していることとズレているなあ」と思うことがあります。その際は、早速その職員を呼んで、面談をします。「あんたの書いているこの○○事項はその通りだけど、××の方が重要な仕事だよ。これから半年で、こっちをして欲しいんだけど。書いてないけど、なんで？」と聞きます。彼の言い分を聞いたうえで、書き直してもらいます。これで、彼も安心できます。「岡本統括官の考えてる仕事の優先順位はこうなんだ。では、○○は後回しにしようと」。
さて、本題に戻ると、12項目のうちほとんどが、上司や同僚が気配りすればできることです。上に書いた「岡本流解釈の3つ」は、それに該当します。ほめる、相談に乗る､指示を明確にです。
本人次第は、残る項目の2、3、12だけです。9は少し違いますが､これも本人ではなく周囲の問題です。
しかも、私の言う3つは、｢給料を上げる」とか「仕事量を減らす」といった、金のかかる話ではありません。ちょっと気配りすればできます。

日経新聞電子版、10月31日の記事に、「意欲なく仕事嫌いな従業員9割も」という記事が載っていました。アメリカの調査会社ギャラップ社の調査結果です。世界142カ国、23万人のフルタイム、パートタイムの従業員を調査したとのことです。
それによると､意欲があり積極的に仕事に取り組む従業員は全体の13％です。仕事への情熱を感じ､雇用する側と固い絆があって､日々、新しいことを考え､会社をさらに前進させようと過ごしている人たちです。
大部分の63％は、意欲がありません。すなわち、幸せでも不幸でもなく､気持ちが仕事から離れていて､何となくダラダラと日々を過ごし､仕事にはほとんどエネルギーを傾けません。
残る24％は、意欲を持とうとしない従業員で､仕事を嫌っている人です｡仕事が嫌いであることを隠さず､さらに同僚の成果も台無しにします。
日本は、その割合が、それぞれ7％､62％､24％です。
人事関係者の間では､2：6：2の法則が知られています。すなわち、職場にいる人のうち、2割は優秀で､組織になくてはならない人材です。6割は飛び抜けて優秀というわけではありませんが､必要な職員。残り2割は、いてくれると困る､組織の足を引っ張る人です。この調査結果と少しずれていますが。
ミツバチの世界も同様だそうです。そして、優秀な2割を取り出すと､その中に2：6：2がでます。できの悪い2割を取り出しても､その中に2：6：2がでるとのことです。
すると、どのようにして6の人たちに､やりがいを持ってもらうか｡これが上司の仕事になります。この記事には､意欲的に仕事に取り組む条件も載っています｡お読みください。

7月16日（すみません､3月以上も前です）の日経新聞経済教室｢企業統治を考える」、大杉謙一・中央大学教授の主張から。
先生の主張によれば、コーポレートガバナンス（企業統治）には、会社を｢指揮、ディレクトすること」と、「統制、コントロールすること」の二つがあります。
このうち､統制については、日本と欧米諸国で大差はない｡日本では監査役、欧米では監査委員会で、形に違いはあるが､果たすべき役割は共通しており､水準もほぼ同等である。
ところが、指揮については､日本企業と欧米企業では差がある｡欧米では取締役会のメンバーの多くは社外取締役（国によって比率に差はある）で、戦略を策定するのは経営者であるが､社外取締役を含む取締役会がこれを精査し､承認する｡そして社外取締役を中心とする各種委員会が､経営者の業績を評価し､その結果を役員人事や報酬の決定に反映させる｡経営者と社外取締役の緊張関係の中で企業の舵取りが行われる。
一方、わが国の多くの企業では､社外取締役はゼロかごく少数しか存在せず､取締役会には社長のほか具体的な業務執行に責任を負う経営幹部も参加している｡取締役会の議案の多くが執行案件の承認であるため、取締役会は戦略をつかさどる機関なのか､執行案件についての情報共有・意思統一のための機関なのかが曖昧である。
大杉教授の考えでは､戦後の高度成長期､未開拓の事業機会が多く､そのフロンティアに進出する場合には､日本型のガバナンスが利点が大きかった｡しかし、事業立地が細りつつある場合には､立地の転換を含めて大胆な戦略が必要になる｡不採算部門からの撤退など､社内の利害対立が先鋭な問題にも取り組まざるを得ない｡すると、数多くの取締役（経営幹部）がすりあわせる日本型では不向きになるという見方です。
もちろん、それぞれの型に欠点があり、アメリカ企業の失敗には｢現場から乖離した戦略の不発｣が多く､日本企業の失敗には｢慢性の無為無策｣が多いのだそうです（三品和宏『戦略の不全』）。
もっとも、最近話題となっている､大手銀行の暴力団への融資見逃し、大手ホテルでの食材偽装は、統制の方の問題です。