「技能を身につける」の続きです。
学び直し（リスキリング）も、はやり言葉になっています。
何を学べばよいのか知りたくて、インターネットを検索したら「リスキリングで学ぶべきスキル10選」を見つけました。そこには、次のような技能が並んでいます。
1.マーケティングスキル　2.プログラミングスキル　3.マネジメントスキル　4.語学スキル　5.営業スキル　6.財務・経理スキル　7.動画編集スキル　8.AIやIoTなどの先端ITスキル　9.コーチングスキル　10.ビジネスライティングスキル

さて、あなたが将来の転職を考えると、どれを身に付けますか。それは、どのような方法で身に付けますか。
私は知見はないのですが、「職業人として一般的な技能」と「その職や職位に必要な技能」は別で、後者は仕事内容によって異なるのでしょう。すると、転職先を絞らないと、身に付けるべき技能は定まらないと思います。
英語を学ぶ人も多いですが、仕事で英語を使う職業でないと、身につけても教養になってしまいます。
「技能を身につける３」に続く。

若手官僚の職場への不満の一つに、「技能が身につかない」があります。連載「公共を創る」第157回「官僚の役割ー現状分析」で、若手官僚の悩みを紹介しました。
この人たちを対象に研修の講師をする際に、内閣人事局の担当者たちと議論して、若手官僚の悩みを整理しました。それは、「どのようにしたら良い仕事ができるか」「どのようにしたら官僚としての能力が身に付くか」といったことよりも、次の三つでした。
・生活と両立しない長時間労働がいつまで続くのか。
・従事している仕事が国家国民の役に立っているのか。
・この仕事で世間に通用する技能が身に付くのか。

ここにも、技能を身につけたいとの希望、現状では身につかないのではないかとの不満がありました。ところで、彼ら彼女らは、どのような技能を考えているのでしょうか。私の経験では、最初の5年間は仕事を覚えることで精一杯でした。そしてその後も、勉強することばかりでした。
若いうちは、与えられた仕事を覚え、さらに現状の問題点を考え、改善することを考えました。その分野の第一人者になることを目指しました。
あわせて、上司や先輩の仕事術を学びました。よいお手本もおられましたが、反面教師もいました。それは、将来自分がそのような席につくための勉強でした。

そこで得た知識と技能が、他の職場で通用するか。それは、一概には言えません。もっとも、それは官僚の世界だけでなく、企業や民間団体でも同じでしょう。「技能を身につける２」に続く。
参考「官僚で身につく技能」「東京海上日動火災保険社員の転職記」の「損保社員の市場価値」

職場では、「管理」という言葉をよく使います。管理職、職場の管理、人事管理、業務管理など。私も、使っています。
先日、ふと思いました。「良い管理をしていたら、その組織は成果を出すのか」とです。良い管理だけでは、その組織は生き残ることができない、さらなる良い成果を上げることはできないのではないか。

管理職は、上司から与えられた課題を、預かった組織を使って成し遂げます。ところがたくさんの管理職を見ていて、管理としては十分な仕事をしているけど、物足りない管理職や、評価が低くなる管理職を見てきました。何が足らないのか。
「管理」は「与えられた任務を遂行する」ことで、あわせて内部管理の意味合いが強いです。外部環境の変化とそれへの対応が、「管理」という言葉では抜けてしまいます。言われたことしかしない、前年通りの仕事しかしないのです。

それで、「運営」という言葉を思いつきました。
運営も管理に近いですが、その組織を使って何を成し遂げるかという、戦略を考えることも含みます。その際には、その組織が置かれた環境の変化を見て、目標や組織をどのように変えていくかを考えなければなりません。管理は静的で、運営は動的です。「管理方針」と「運営方針」だと、この違いをわかっていただけるでしょうか。
良い管理だけでは、社会の変化について行けません。前年通りの仕事をきちんとしているだけでは、社会の変化に取り残されます。企業なら、新しい商品やサービスを出さないと、消費者に飽きられ、競争相手に負けて衰退するのです。もちろん、組織全体でそれを考えるのは、経営者の役割です。運営の上位に、経営があります。

役所は、市場での競争がないので、この意識が希薄です。首長や部局長からの指示を待つだけでは、不十分です。預かった組織は、次に何をしなければならないか。それを考えるのも管理職の役割です。
管理職には、「組織を運営するという意識」を持つことが必要です。内だけでなく、外も見なければならないのです。「内包と外延、ものの分析」
私がこのことに関心を持つのは、社会が変わっているのに昔ながらの仕事をしている課を見てきたこと、復興庁では新しい課題に取り組まなければならないので、「管理」では不十分だったことなどからです
「管理と運営の違い２」に続く

頭が良くて仕事ができるのですが困った上司に、部下と戦う上司がいます。

部下が上げてきた案を、細かく詰めます。それは案を良いものに仕上げるには、必要なことです。ところがその上司は、欠点の指摘をするのですが、それ以上の助言をしないのです。すると、わからない部下は、何度説明に行ってもその上司の了解を得ることができず、仕事は前に進みません。
また、部下を叱る上司もいます。「なぜこんなことができないのか」と言ってです。上司は自分が経験してきたことを基に、それと同じことができない部下を叱ります。

これは、上司が部下と同じ「平面」に立って、対等に戦っているからです。
部下は多くの場合、上司より経験が少なく、仕事の能力も劣ります。その部下を指導して育てることも、上司の任務です。
部下が考えた案について、欠点を指摘することは必要ですが、部下が難渋したらそれを助けるのが、上司の役割です。しかも急ぎの仕事なら、差し戻しを繰り返す時間はないはずです。

部下を叱る上司も、同じです。なぜ、部下はあなたのようにはできないのか。できたら、その部下が上司の席に座っているでしょう。
達観した上司は、仕事のできない部下を叱りません。「叱ったところで、仕事が進むわけではないわ」と考えるのです。それよりも、早く仕事を進めるにはどうしたらよいかを考え、次回は部下ができるようにするにはどのように指導するのが良いかを考えます。

1月11日の読売新聞「管理職はつらいよ」「職場まとめる力　重要に」から。
・・・かつては多くのサラリーマンが目指した管理職が、憧れの地位ではなくなってきているのかもしれない。「なりたくない」という人が増えているのだ。組織の中核を担う重要なポストはなぜ、避けられてしまうのだろうか。

その歴史は古い。紀元前の古代エジプト時代、ピラミッドの建設現場に労働者を差配する「管理職」がいたことが、発掘物から明らかになっている。
現在の企業では、どんな役職が管理職にあたるのか。通常は部長や課長を指す。働く時間や休日を自分の裁量で決められる一方、どれだけ働いても残業代は支払われないケースが多い。任された部署で陣頭指揮を執り、部下をまとめて成果につなげる。組織の目標達成に、なくてはならない存在だ。

「じゃあおまえは何故サラリーマンを選んだんだ」
１９８３年に連載が始まった漫画「課長　島耕作」（著・弘兼憲史、講談社）で、出世争いから距離を置こうとする大手家電メーカー課長の主人公に対し、同僚がこう問いかける。
会社員は出世を望むべきで、その登竜門が管理職。高度経済成長やバブル景気に沸いた昭和時代は、そんな風潮が根強かった。「出世のためなら苦労も我慢」と考える会社員が半数超に上ったという調査結果もある。

近年は価値観が一変しつつある。パーソル総合研究所が２０２２年に行った調査では、１８か国・地域で管理職になりたい会社員は、日本が全体平均（５８．６％）を大きく下回る１９．８％で、最下位だった。
理由の一つに業務負担の増加がある。少子高齢化により、生産年齢人口（１５～６４歳）は、この３０年で１０００万人以上も減り、人手不足が深刻化した。長時間労働を是正する「働き方改革」も進み、部下の業務を管理職が肩代わりするケースが相次ぐ。産業能率大学の２３年の調査では、「プレーヤー」を兼ねる課長は９４．９％に上った。
共働きの浸透で、育児や親の介護といった事情を抱える部下は多く、細やかな管理が必要となった。部下の指導や育成と、ハラスメントとの線引きに悩む人も少なくない。
厚生労働省の統計によると、０１年に１．８倍だった課長級と一般社員の賃金格差は、２３年に１．６倍まで縮まり、報酬面での魅力も薄れている。
パーソル総合研究所の小林祐児・上席主任研究員（４１）は「管理職として働くことが、『罰ゲーム』のような状況になってしまっている」と指摘する・・・

・・・管理職の働き方に詳しい法政大の坂爪洋美教授は「価値観の多様化が進む現代ほど、職場を一つにまとめ上げる管理職の力が求められている時代はない。仕事に誇りが持てるよう、待遇改善や支援が重要だ」と語る。
日本経済の未来は、管理職が生き生きと働けるかどうかにかかっているのかもしれない・・・