12月22日の日経新聞夕刊「こころの玉手箱」、志藤昭彦・ヨロズ会長の「3年手帳」から。
・・・3年間のスケジュールを書ける手帳が重宝している。最近は、日本能率協会マネジメントセンター（東京・中央）の「NOLTY」ブランドで3年連用のタイプを使っている。経営を担う中で最も重要なもののひとつは「3年先」を見通す力だ。社長になってから身にしみて感じている。
1998年6月に社長に就任したが、早々に経営危機を迎えてしまった・・・
・・・日産リバイバルプランは3年間で20%の調達コストの削減も示した。当社からすれば2割値引きで利益がごっそりなくなるが、最大顧客の危機だから協力せざるを得ない。2002年3月期から2期連続で最終赤字になったが、私は3年先の黒字転換を考えていた・・・

・・・04年3月期には最終損益が19億円の黒字に転じた。会社経営において「3年」という時間軸が重要であることを身をもって経験した。一般に企業の中期経営計画も3年間でつくることが多い。3年は会社が変わるために必要な年月ともいえるのではないか。
3年連用手帳は1年ごとに繰り返す「年中行事」を把握しやすく、月単位のスケジュールを組みやすい。3年先を見通す経営のために、この手帳は欠かせない・・・

日本のこの30年間の経済の低迷、生産性が伸びない原因は、管理職が管理職の仕事をしていないからだと、私は考えています。会社や役所では、これまで管理職教育をやってこなかったのです。

発展途上時代は、西欧という手本があり、それに向かって努力すれば良かったのです。右肩上がりなので、それぞれが頑張れば、全体の成績が上がりました。部分最適が全体最適になったのです。その時代の管理職は、経営者から与えられた、あるいは与えられなくても、所管事業を増やすことに努め、方向性を職員に共有すれば、前進しました。
ところが、手本がなくなり成長が止まると、方向性を決めることと、優先順位をつけ劣る部分を縮小する必要が出てきました。組織としての大きな方向性を決めることは、経営者の仕事です。それに従って所管業務の方向を決め、優先順位をつけることが管理職の役割です。ところが、経営者も管理職もその教育を受けていませんでした。
「業務を縮小する、やめる」「部下の評価で差をつける」ことができないのです。下から決裁を上げる稟議制、全員一致のための根回しに慣れているので、部下の少々の反対を押し切ってでも進める方法ができないのです。

社員や職員の採用と養成にも、問題があります。戦後の日本の組織では、なるべく差をつけず、平等扱いをすることが求められました。社員は、幹部候補(かつては大卒)、主力となる社員(その他の男性社員)、女性という、3経路で採用され昇進しました。
幹部候補を一括採用して、昇進の過程で選抜して行きます。確かにこの方法は、優秀な社員を選ぶには良い方法であり、多くの社員を長い間頑張らせるには良い方法です。しかし、管理職の階梯にも大きな差があります。さらにそこから経営者層を選ぶとすると、問題です。

管理職と経営者とは、求められるものが違います。より上位の職に就かせる幹部候補には、早い段階からそれなりの教育をして、本人にも自覚と責任を持たせる必要があります。同期入社の社員の愚痴を聞くのは良いのですが、一緒になって愚痴を言っていてはいけません。
たくさんの幹部候補を採用しそこから幹部を選抜すること、幹部候補とその他の職員にあまり差をつけないことは「平等」ですが、ある目的を追求する組織にはふさわしくありません。背負っている責任と、必要な能力が違うのです。
多くの幹部候補は入社時点あるいは早い時点で、自分がどの位置にいるかを理解しています。もちろん、後ろの方にいることを認めたくありませんが。
もっと明確に、幹部候補とその他の職員、幹部候補の中でも階梯によって、採用、昇進、教育に差をつける必要があります。
さらに経営者と指導者は違います。この話は、別の機会に書きましょう。

11月25日の日経新聞夕刊、GU・柚木治社長の「私のリーダー論　下」から。

ー育てる側の忍耐や自制心も試されそうです。
「時には厳しさも重要ですね。あえて修羅場を経験させたり、高い要求を与えて叱って伸ばしたりも必要です。自分自身を振り返っても、そういう時に成長しました。厳しさはわたしにとっては不得手な部分で、部下に対してやりきれているだろうかと思うこともありますね」
「でも『チームワーク重視』などを理由に厳しくしなければ、ただの緩いチームになり部下も成長しません。結果として全員が不幸になります。それは経営者としては怠慢に等しい。柳井会長は部下に期待しながら厳しくも接する。両方ができる強いリーダーだと感じています」

11月26日の朝日新聞経済面「国際課税、新ルールへ：４　崩壊寸前の議論、コロナ禍で一変」に、麻生副総理がイギリスの財務大臣を動かす話が載っていました。この記事は「日本の官僚、国際貢献」の続きの連載です。

・・・とはいえ、各国の利害が鋭く対立する課税問題での合意は一筋縄ではいかない。いよいよ議論を主導してきた主要先進国の政治的な合意が必要な時期だった。
今年６月にロンドンで開かれた主要７カ国（Ｇ７）財務相会合。久しぶりの対面会合では新ルールの詰めの協議が続いた。

議長国・イギリスのリシ・スナック財務相に、麻生太郎財務相（当時）が「（英国の）首相になりたいんだろ？　ここは勝負をするべきだ」と裏で発破をかけ、実績づくりのために踏み込んだ合意をまとめるよう促す場面もあったという。

会合最終日。「一番大事なのはＧ７が一致したメッセージを出すことだ」。スナック氏が具体的な合意内容を盛り込んだ共同声明への賛同を呼びかけると、麻生氏は真っ先に拍手。米国と対立したフランスのルメール氏も拍手の輪に加わった。ついに主要先進国が新ルールの大枠で合意に至った瞬間だった・・・

11月5日の日経新聞1面に「在宅勤務など恒久化　8割　本社経営調査」が載っていました。
・・・日本経済新聞社がまとめた2021年の「スマートワーク経営調査」によると、在宅勤務やウェブ会議など新型コロナウイルス下で本格導入した働き方を「常時運用したい」とする企業が8割に達した。副業を解禁した企業も4割を超え、柔軟な働き方が広がった。企業は、働きやすさを生産性の向上や事業革新に結びつける実行力が問われる・・・

それによると、
在宅勤務を導入している企業は83％。
ウエッブ会議ツールを全社で導入した企業は61％。
働きやすさが向上したは29％、悪化したが10％。
一連の取り組みで、業務効率が向上した企業は21％、悪化した企業が12％。