1月16日の日経新聞教育欄に、山内洋・大正大学教授の「「実学」としての文学　自己認識深め学生成長」が載っていました。

そこに、卒論指導の話が書かれています。学生が4年次の1年間をかけて卒論を書きます。秋学期には教員の助言だけでなく、学生間の相互評価や自己評価をするとのことです。

・・・かつて「評価」は、それぞれが在籍する学びの段階から次の段階へ向けての保証書・パスポートとしての意味が最も大切な役割だった。むろん今でも教育目標に照らして成績をつけることは授業者の責任である。
しかし、現在の教育改革の本旨が一人ひとりの「生きる力」を養い、この社会を支えていく基盤をつくることにあるなら、学生が教員評価や他者評価を通じて時に過剰な自己否定感や自己肯定感を、よりバランスのよいものに修正していく力をつけていくことこそが重要である・・・

「コメントライナー」2023年2月13日「人事評価、職場と職員を変える手法」で、人事評価の複数の機能を説明しました。
その一つが、職員の能力と業績について、足りない点を確認することです。
学校の入学試験は入学者を選別するためのものですが、期末試験は学生の到達度を測るものです。どこができなかったかを知り、その欠点を補習して、穴を埋めます。職員との期末面談は、この機能があるのです。

1月17日の日経新聞夕刊「こころの玉手箱」は、岐部一誠インフロニア・ホールディングス社長の「業績悪化を伝える新聞記事」でした。前田建設時代の話です。

・・・2008年3月、総合企画部にいた私は早期退職者募集の社長説明文案を作った。低採算の工事が重なった上に改革が不十分だったツケが回り、会社の業績は悪化を続けていた。
「452億円の最終赤字」と記された3月22日付の新聞記事の切り抜き。その後本社は2度移転したが、これは今も社長室の机の引き出しにしまっている。二度と早期退職者を募集するような事態を招かぬよう、自分に言い聞かせている・・・

岐部さんは、2003年に赤字の会社に危機感を持ち、会社や業界を分析し、経営陣への提案をまとめました。大晦日の夜中には、社長から慰労のメールももらいます。ところが、未完成の改革案が事前に広まり、複数の役員が激怒します。「岐部、謝罪の場を設けるから謝れ。もしくは会社を辞めろ」と詰め寄られます。発表は中止になります。
その後、記事にあるように、大幅な赤字になり会社は危機に陥ります。そこで、この改革案を生かすことになります。

さて、改革を止めた幹部たちは、その後の動きをどう見ていたのでしょうか。また、自分たちの判断と行動を、どのように振り返ったでしょうか。

1月17日の日経新聞「私の課長時代」は、永沢昌・東京電力リニューアブルパワー社長の「耳に痛い諫言、目が覚める」でした。

・・・部下を持ったばかりのころ、私の目には上司しか映っていませんでした。現場への指示が二転三転しても全てのみ込み、その分の負担を部下に強いていました。リーダー失格でしたね。
都内の支店で3年勤めた後、私は企画部に異動します。すぐ「選択を誤った」と痛感しました。職場は先鋭的な社員の集まりで常に張り詰め、後に社長を務めた上司が2人も在籍していました。緊張感に耐え切れずトイレに駆け込むこともありました。

2002年に6人の部下を持ちます。担当は電力需要の予測でした。電力は「産業の鏡」といわれ、需要が拡大しており、競合と伍すために上長から頻繁に市場分析のリポートを求められました。業務遂行のためいつも切迫していました。
ある時期、会議などで部下が目を合わせてくれなくなりました。問い詰めると1人が「もう付いていけない。ここは苦しみを共有する雰囲気がない！」と心情をぶつけられました。瞬間、頭が真っ白になりました。私は冷静さを取り戻すので精いっぱいでした。

自分自身も同様に重圧に苦しんでいたはずです。部下の言葉に目が覚めました。「職場の心理的安全性」と「諫言（かんげん）してくれる部下」の重要さを学び、管理職の責務に向き合う転機となりました・・・

｢上司を使う」の続きにもなります。「上司に仕える」は、｢部下を使う」とともに、当たり前のことです。しかし、上司に仕える際にも、その行動に幅があります。

指示されたことを実行するは、最低限のことです。その際にも、早くよい成果物を仕上げるか、時間がかかってできの悪い成果物を出すのか。ここに差が出ます。
次に定例業務であっても、上司は、あなたが知恵を出して創意工夫をすることを期待しています。無駄を省くことなどです。上司は、そこにあなたのやる気と能力を評価します。

そして「仕える」です。
上司の指示に疑問を感じることなく実行するのか、変だなと思ったら意見するのか。上司に指示に欠けている部分を補うのかです。さらに上級になると、上司の行動を予測して、先回りして準備することです。
もちろん、部下がこのような行動を取ることができるのは、上司が部下の意見を聞いてくれる状況においてです。質問をしたり意見を言ったら叱られる、左遷されるような上司の下では、これは期待できません。そして、話を聞いてくれる上司の下で、有能な部下が育ちます。

なおドイツ連邦官吏法には、上司に助言すること、補佐する（支援する）ことが｢服従義務」の一つに書かれています。嶋田博子著『職業としての官僚』（2022年、岩波新書）231ページに紹介されています。

「ドイツ連邦官吏法」
第６２条　服従義務
①　官吏は、上司に助言し、上司を補佐しなければならない。官吏は、上司の職務上の命令を遂行し、その一般的方針に従う義務を負う。前段は、官吏が特別の法律の規定により、指示に拘束されることなく法律のみに従うものとされる場合には、適用しない。

なお、上司の命令について適法性の疑問がある場合は、それを上司に主張しなければなりません。
第６３条　適法性にかかる責任
①　官吏は、その職務行為の適法性について、官吏個人として全ての責任を負う。
②　職務上の命令の適法性に疑義がある場合は、官吏は、遅滞なくこれを直接の上司に主張しなければならない。直接の上司によりその命令がなお維持された場合において、その適法性につき引き続き疑義があるときは、官吏は、一段階上の上司に相談しなければならない。命令が追認された場合には、官吏はこれを遂行しなければならないが、自己の責任を免ぜられる。前段は、命ぜられた行為が人間の尊厳を傷つけることとなる場合又は可罰的若しくは秩序違反であり、その可罰性若しくは秩序違反が官吏にとって明らかである場合には、適用しない。追認は、官吏の要求があれば、文書により行わなければならない。
「ドイツ連邦官吏法・原語」

｢上司を使う」は、一見おかしな表現に思えます。通常の組織では、上司の命令によって部下が動きます。｢上司が部下を使う」です。しかし、あなたが組織の中堅になると、この言葉を考えてください。

あなたが案をつくり、上司や組織の了解を得て進めようとする場合を考えてください。その案の内容を紙に書くとともに、それを実現する段取りを考えますよね。すると、上司の了解を取るだけでなく、関係者の同意を取る算段を考えなければなりません。
案を作って終わりではありません。上司に向かって｢このような案を考えました。その実現は上司であるあなたの仕事です」と渡すようでは、よい部下ではありませんね。

あなたが案を上司に説明したら、上司はその案の問題点を考えるとともに、どのようにしたらその案が組織内で実現できるかを考えるはずです。その段取りを考えることも、部下の務めです。案を考えるには、内容とともに段取りを考える必要があります。
これが、｢上司を使う」です。あなたの案を実現するために、｢上司に動いてもらう」、露骨に言うと｢あなたの案を実現するために、上司を使う」のです。

場合によっては、案の実現に消極的な上司に対し、彼の心配事への対策を説明し、彼が嫌がる折衝を代わって引き受けるとかも、必要になります。
「できる部下」、将来の｢できる上司」になるために、考えてみてください。