7月1日の日経新聞教育面「学びや発」は、「姿勢を正しく 叱らず、メリット伝える」でした。

・・・若手のA教諭から相談を受けた。授業中の子供の姿勢が悪いと管理職に指摘され、悩んでいるそうだ。「厳しく指導しても、なかなか姿勢がよくなりません」と言う。
「厳しい指導は行動をストップさせる効果はあるが、よい状態を持続させる力はないですよ」と私。「じゃあ、どうすればいいんですか」といら立ち気味のA教諭に「姿勢を正しくすることのメリットを伝えるといい」と過去の経験を伝えた・・・

叱るより褒める方が効果があることが、実例入りで説明されています。続きをお読みください。
『明るい公務員講座　管理職のオキテ』でお教えしたとおりです。

「成果に結びつかなかった猛烈勤務」の続きです。

・・・リクルートも変わり始めていた。06年には「長時間労働風土改善キャンペーン」を実施。15年には「働き方変革プロジェクト」を立ち上げた。
その頃、リクルート住まいカンパニーの社長だった野口は率先して改革メニューに手を上げた。

ただ最初からうまくいったわけではない。まず取り組んだのが、パソコンやネットを使って自宅やサテライトオフィスなどで仕事するリモートワークの導入だった。カンパニーの全従業員を対象に試験導入したところ、仕事のパフォーマンスの低下という最悪の結果に終わった。「自律的に自分の業務を効率的に設計できる能力がないとできない」と悟った・・・

6月27日の日経新聞「リクルート 遺伝子への挑戦者(3)」「脱「モーレツ」に向き合う」から。
・・・「起業家精神」と並ぶリクルートホールディングスを象徴するワードが「モーレツ営業」だ。そんなモーレツ時代をくぐり抜けたミドルが働き方改革に向き合っている・・・

・・・「24時間戦えますか♪」。働き方改革担当の執行役員、野口孝広（51）は、こんな栄養ドリンクのCMソングが流れていた1991年にリクルートに入社した。
配属は人事部門。担当は新卒採用だった。当時のリクルートは社員約3000人のうち約1000人が新卒。野口は十分に休みを取れないまま、「1年中絶え間なく採用活動をしていた」。
3年たって住宅の広告営業部門に異動すると、モーレツぶりは加速する。「会社に泊まることもあったし、それが美徳みたいな雰囲気もあった」。不動産事業者の店舗に朝晩押しかける「夜討ち・朝駆け」は当たり前だった。

働き方に関する考え方が変わるきっかけになったのは10年ほど前に社内で行ったある調査だった。従業員の業務成果と勤務時間の関係を調べたところ、「何の相関もなかった。衝撃的だった」・・・
この項続く。

5月8日の福島民報1面コラム「あぶくま抄」「奥会津水力館」から。
・・・会津若松市の東北電力会津若松支社の窓口にパネルが並ぶ。その一枚に夫婦円満の秘訣は「一緒にいないこと」と記されている。初代会長を務めた白洲次郎氏の言葉だという。互いに信頼し、自立する。夫は女房の前でも、かっこつけるべきだとも書かれてある・・・

「亭主元気で留守が良い」という名文句もあります。

4月28日の朝日新聞オピニオン欄「カイシャの会議」が面白いです。

本文を読んでいただくとして、いくつか現場の声を紹介します。
・・・同じ議事で３回会議があります。親会社の幹部職のみで１回。組合の役員を入れて１回。関連会社を入れて１回。さらに各部署でその内容の報告会議のようなものも、存在します。１回で済ませろよとの印象を受けます。会議が仕事だと思っている人間が多過ぎです。どこかで聞いたようなセリフですが、会議室で問題が起こっているのではありません。現場を見てみろよ！・・・

・・・部局構成員全員で集まる会議が毎月あります。会議中、私語や内職・居眠りもよく見られ、長時間多人数を束縛してまで集まる意義を感じられず、座っているのが苦痛です。見直す動きが出てきて欲しいです・・・

末松千尋・京都大経営管理大学院教授の発言から。
・・・会議とは、明瞭かつダントツに、その企業の体質が見える場所です。１０年ほど前、業務に関わるコミュニケーション全般の効率について調査しているときにそれに気付き、数値化して検証しました。
対象にしたのは、意思決定や業務執行の管理をする会議。実際に国内１９企業の会議を調査し、会議の設計の明確さや、設計通り進められる体制かなどを検証しました。具体的には、目的は明確か、どこまで決めるかを設定しているか、進行役が決まっているか、終了時間が守られたか、決定事項がその後きちんと執行されるかなど、６７項目について採点し２０１４年に発表しました。その結果は見事に業績と比例しました・・・

・・・欧米の伝統的な大企業では、リーダーシップを軸にした運営が主流です。社内のトップから現場まで、各階層に明確な責任と権限を与えたリーダーを配置。各リーダーは部下から情報と提言を広く集め、最後は個人の責任で取捨選択する。合意形成に基づかない意思決定は迅速で、リーダーが有能なら機能的です。
一方で近年、米シリコンバレーのＩＴ企業に象徴される新興企業に、合意形成を軸とした運営形態が出てきました。彼らの勢いを見れば、リーダーシップ型より発展性が高い形態と考えられます。ただし、合意を重んじる運営は一歩間違えれば何も決まらず、迷走します。成功している彼らの会議を見ると、議事進行のスキルは卓越しています。
一方で実際、日本では合意形成が尊重されてきましたが、そのためのルールも社員の自覚も足りず、停滞する企業が多いように思います・・・

会議が目的になっていますね。対策は、拙著『明るい公務員講座　仕事の達人編』P44をお読みください。今日この会議で何を決めるのか、何を伝えるのか、目的を最初に明確にしておくことです。それが明確でない場合は、主催者か責任者が、会議をやめることです。