「新しい試みに反対する人、後押しする人、実現する人３」の続きです。
不思議なのは、明治の官僚、終戦直後から経済発展期の官僚は、進取の気風を持っていたことです。先進国に遅れた日本が追いつくために、敗戦で荒廃した日本を立て直すために、新しいことに次々と挑戦しました。それが、いつの間にか現状維持派に変質したのです。
たぶん、先進国に追いついたと思ったときから、制度を輸入し完成させたと思ったときから、この変質が進んだのだと思います。この問題を「制度を所管するのか、問題を所管するのか。」で解説したことがあります。

官僚志望者が減っていること、東大卒業生の優秀な人たちが官僚を選ばなくなっているとのことです。それは官庁にとっては困ったことですが、日本社会にとって喜ばしいことかもしれません。
現状維持だけなら、優秀な職員は不要です。新しいことに挑戦したい若者は、それが活かせる職場に行くべきです。他方で、優秀な職員を採用したいなら、官庁も彼らが能力を発揮できる職場に変える必要があります。

さて、どのようにしたら、改革派（変えてみよう派）を主流にすることができるか。
一つには、政治主導がその役割を果たすことでしょう。改革の方向を示し、官僚に案を考えさせ、一緒にそれを実現させる子とっです。
もう一つは、役所の上司たちが、改革の気風への転換を進めることでしょう。「このままでは、国民に評価されない」という危機意識を持つことです。改革案の問題点を指摘するのは必要ですが、そこで終わるのではなく、どうしたら改革案が実現するか、一緒になって考えてください。

マスメディアには、「日本は一流国でなくなった。官僚や公務員も改革を進めるべきだ」と、改革をあおってほしいです。
そして、少々の失敗にも、温かい目で見守ってください。新しい挑戦で問題が出ても、それを批判するのではなく、「その問題点を解決して、改革を実現せよ」と応援してください。最初から完璧な改革案はありません。それを求めていると、先送りになって、改革は進みません。
戦後日本の革新勢力と呼ばれた人や言論人は、「憲法を守れ」から始まって、現状維持派が多かったようです。このねじれも、現状維持を支援しています。そこから脱皮してほしいです。

もちろん、何でも改革すればよいという訳ではありません。すると、霞が関にとっても、日本社会にとっても、何を誰がどのように変えていくか。それを提示し議論する必要があるのでしょう。
しかし何にもまして、役所の前例踏襲の気風と先送りする体質は変えないと、官僚機構は社会の変化に遅れ、国民からの評価はさらに下がるでしょう。
この項、ひとまず終わり。

「新しい試みに反対する人、後押しする人、実現する人２」の続きです。
改革に消極的な人たちを見ていて、気がつきました。彼らは、改革案に反対しますが、本気では改革案の問題点を考えてはいません。
改革案の問題点を挙げる場合に、二つの立場があります。
一つは、その改革案を実現するために、問題点を考えます。その場合は、その問題点を解決することを考えます。もう一つの立場は、改革案を進めないために、問題点を指摘します。

後者の人は、よくよく見ていると改革案に反対なのではなく、変えること自体が面倒なのです。それが証拠に、改革がなされると、改革について引き続き反対論を打つことなくそれに従います。これまでの進んできた方向から例えば10度右に進む改革が行われると、元の路線に戻ろうとは主張せず、そのまま10度右に進む道をまっすぐ進むのです。何のことはない、変えるのがいやなだけです。

改革は、現状維持より労力がかかります。その人たちは「放っておけば何もしなくてもすむのに、何を好き好んで仕事をつくるの」と考えます。そのうちに、それが性格になって、現状維持がおかしいこと自体に気がつかなくなります。
特に頭の良い人が陥りがちなようです。問題点の指摘がすばらしいのです。短時間のうちに、鋭い反対論を考えてくれます。本人も満足し、周囲も「この人にはかなわないな」と思ってしまいます。

私が若いときに、改革案の問題点を指摘してくれる優秀な上司に、頭が良いなあと感心しつつ、釈然としませんでした。その人たちが、問題点の指摘に終わって、その解決方法に知恵を出してくれなかったからです。その人たちに「学者」「評論家」という称号を奉り、相談に行くことをやめました。今なら、はっきりと言うことができます。彼らは、(優秀な)官僚ではなかったのです。

企業では、このような風習が続くと業績が下がり、倒産します。よって、このような性格の人は、排除されます。ところが、役所は「地域独占企業」なので、競争がなく、変化しなくても倒産しません。
この項続く。

「新しい試みに反対する人、後押しする人、実現する人１」の続きです。
若い時は、おかしいと感じた仕事の内容ややり方をどうしたら変えることができるかを、考えていました。そのうちに管理職になり、役割が変わりました。変えるべき課題と方向は、私の方が良く知っています。そこで、職員にそれを指示し、進めることが私の任務になりました。あわせて、部下たちが変更をやりやすいように、彼らの意見を聞き、また後押しをすることも重要になりました。

問題点の発見と改革案の立案は、多くの人ができます。課題は、周囲の反対を突破して実現することです。反対する人や、先送り(これも実質は反対と同じ)を主張する人を、どのように説得するかです。
これは、難しいです。私が若いときに、現状維持派になりかけたのも、組織の風習･社風に染まりかけたからです。そこで、その後も「どうしたら役所を改革志向の組織に変えることができるか」を考えてきました。

若い人は、現状のおかしさに気がつきます。そして改革を試みます。しかし、周囲の理解が得られず挫折を繰り返すと、改革意欲を失います。彼らの芽を摘むのは、現状維持派の周囲と上司たちです。もっとも、その上司たちの多くも、若い時は改革派だったのです。
「役人とは、できないという理屈を考える優秀な動物である」という批判があります。
現状維持派にとって現状がおかしいと思っても、改革案の問題点を一つや二つ上げることは簡単です。さらに殺し文句は「今のままでも、いけるよな」「慎重に検討しよう」です。これで、改革の機運はしぼみます。
この項続く。

公務員批判の定番に、前例主義があります。前例のないことは、しないのです。すると、新しい課題に取り組むことが遅れます。
私も、霞が関や県庁で、この慣習にしばしば遭遇しました。新しい試みを考えて相談すると、何人かの人は背中を押してくださるのですが、多くの人は反対します。しかも頭の良い人は、即座にその案の問題点をいくつか指摘して、私の案をつぶしてくれます。没にしなくても、「問題があるから慎重に検討して」と先送りされます。これも結果としては、つぶれたことになります。

課長補佐の時に、その慣習に染まりかけたときです。ある決裁を、E官房審議官に持っていった際に、いくつか違う案を提示されました。私の方が「これまで、これできましたから」と回答すると、「君は柔軟だと聞いていたけど、頭が硬いなあ」と笑われました。E審議官は私の席の経験者なので、「E審議官も課長補佐の時に、このようにされたのではないですか」と反論したら、「おかしいと思っていたんだ。君の時代に変えることを検討しろ」と言ってくださいました。
自席に帰ると、課長が「Eさんから電話があったけど、君のことを『頭が硬い』と笑っておられたぞ」と話しかけてこられました。E審議官は、私を笑いつつ、課長に変更の根回しをしてくださったのです。

以来、自信を持って「改革派」を名乗りました。そのうちに、周囲も「全勝は変えることが好きな奴」「あいつは、じっとしていない奴だ」と烙印を押してくれたようです。褒め言葉でない場合が多かったです。とはいえ、前例通りという霞が関の気風「大きな壁」は、私一人では変えることができませんでした。

総理秘書官になって、総理からの指示で、あるいは総理と相談し、慣習を変えたり、新しいことに取り組みました。もちろん、一気に大きな変更は無理です。そこは心得つつ、総理の意向を背景に、官僚機構に働きかけました。
もう一つは、東日本大震災対応です。千年に一度の大津波と日本が初めて経験した原発過酷事故。前例がないのです。しかも、目の前には47万人もの被災者がいます。「前例がない」「慎重に検討して」とは言っておられません。被災者生活支援本部に来てくれた各省の官僚たちも、知恵を出して次々と新しいことに取り組んでくれました。
中には少数ながら「前例がありません」というセリフを繰り返す人もいました。私はそのような場合には「千年に一度の津波だから、千年前の大宝律令も調べてね」と返しました。もっともそのような人には、この冗談(皮肉)は通じませんでした。
この項続く。

11月22日の日経新聞が、在宅勤務で生じるコミュニケーション不足や孤独感を解消する対策を特集していました。その記事に、パーソル総合研究所が行った調査結果が紹介されていました。「はたらく人の幸せに関する調査結果」2021年6月8日公表

いくつも興味深い結果が載っているのですが、ここで取り上げるのは、20代の社員で在宅勤務で不幸せになった人が多いことです。
どの年齢を取っても在宅勤務で幸せを感じる人が増えたのですが、20代だけが減っているのです。その原因は、「ひとりぼっち」と「職場がバラバラ」という因子です。納得します。出勤していても一人で悩む社員はこの因子が当てはまるのでしょう。在宅勤務になると、それが悪化します。
まだ駆け出しの社員は、その不安が大きいのです。気を配ってやってください。