リーダーシップやマネジメントの教科書を読むと、どのようにして職員を指導し、成果を上げるかが書かれています。もう一つ重要なのが、そのような部下との関係ではなく、外部との関係です。
外部と言っても、２種類あります。一つは、その組織内での他の部局（課長ならほかの課とか）と、その上司である部長や首長・社長です。もう一つは、組織の外部です。

多くの組織において、幹部が外部との関係を考えずに仕事ができることはありません。
各省の幹部は、総理官邸からの指示や与野党からの要求、関係団体からの要望に応える必要があります。企業の幹部も、取引先との関係や交渉能力が重要でしょう。
課長は、部長や社長からの指示を受け、また相談したり報告をしなければなりません。関係各課との交渉と調整も重要です。

部下を動かすことは必須ですが、それと同様に外部の関係者をどう納得させるかが重要です。良い上司とは、部下の面倒見がよいだけでなく、部下の状況や成果を外部に正当に伝えることや、場合によってはその上司や外部からの「無理難題」に抵抗することが重要です。
それに負けて帰ってくるようでは、部下もついてきません。部下たちは、上司の渉外能力を見ていますよ。

私は防災の専門家ではありませんが、大震災被災者支援本部・復興庁で、なぜそれなりの成果を上げることができたか。
それは、私が総理官邸を知っていた、官邸幹部から信頼を得ていた、各党幹部も知り合いだった、各省幹部も私を知っていた、自治体幹部も私を知っていたからです。だから、支援本部や復興庁ができることとできないことを部外の人たちに説明して、納得してもらいました。すべてを引き受けることはできないのです。抵抗した際に、「全勝が言うから、しかたないなあ」と思ってもらえたのです。
幹部に必要な能力の一つが、対外的な「政治力」です。

2月10日の朝日新聞オピニオン欄、大渕隆・日本ハムファイターズＧＭ補佐兼スカウト部長へのインタビュー「若者の才能、見逃さない」から。

「大谷選手は高校時代、監督の指導ですでに自分を成長させる手法を会得していました。本を読むとか、短・中・長期で目標を立てるとか。こうした、その後にずっと生きてくる『自ら考える力』を選手が持っているかどうかは、スカウトする上で重視しています」
「日本ＩＢＭで７年勤めた経験があり、選手をコンピューターになぞらえることがあります。『ハード』が身体能力や技術だとすれば、『ＯＳ（基本ソフト）』は考える力や性格。ハードが多少劣っても、ＯＳがウィンドウズ３か１０かでは全く違う。野球は相手のいるゲーム。トレーニングはもちろん、色んな情報を解析してアウトプットするスポーツなので、よりＯＳが重要です。プロ野球の１軍、あるいは大リーグというソフトを回せるかもＯＳ次第です」

――選手の「ＯＳ」は、どう見極めているのですか。
「先輩から『スカウティングは、最後は目に見えないものが大事だ』と教わりました。球速や身体能力など、見えるデータは評価の確認には使えますが、そこを重視しすぎるとうまくいかないことが多いです。大事なのは数字にはならない、考える力や強い思いといった『見えないもの』で、そこに焦点をあてなければ我々の仕事の意味はないと思います」
「人間と人間なので、伝わってくる第一印象を大事にします。企業の人は『２０分の採用面接では何も分からない』と言いますが、むしろ１回の方がいいこともあります。あとは、ピンチになった時にその人の本質が出やすいですね。ユニホームの着こなしやグラブの手入れ、野球ノートの書き方なども材料にはなります」

　――「ＯＳ」は、アップデートしていく必要もありそうです。
「新人選手の入団時、『君の最高のコーチは、自分自身だ。自分の中に、最高のコーチを育てられるかがとても重要だ』と伝えています。選手は大人の指示や命令で活躍しても、長続きはしません。ゴールを設定し、自分で計画し練習する必要があります。そのとき『最高のコーチ』の知識やレベルが低くては、選手は成長しないと考えています」
「だから選手は、プレー以外の面でも自己研鑽を積んでほしいです。最近の子は素直で真面目な分、言われるがままに練習しがちな傾向もありますが、情報を収集する能力は高く、デジタル世代ならではのアイデアを持っています」

2月6日の日経新聞夕刊「令和なコトバ」は「ご不快構文　それ、謝る気ないですよね？」でした。
ちまたにあふれる○○構文の中でも、断然感じが悪いのが「ご不快構文」だそうです。企業や政治家などが不祥事を起こしたときやりがちな、「ご不快な思いをさせて申し訳ありません」という決まり文句を使った謝罪文のことです。

・・・公認心理師で臨床心理士の信田さよ子さんも昨年、複数の相手から、まったく同じこのフレーズを使った謝罪メールを受け取った。「相手が不快に思ったから謝るのではなく、やった行為について謝罪するのが本来の謝罪。自分のやったことを記さない謝罪文はありえないとツイートすると、たくさんの共感の声が届きました」

信田さんはDVの加害者が二度とDVをしないためのプログラムなども手がける。同じ過ちを繰り返さないためのポイントがあるという。①謝り償う②何をやったかを認める③再発防止を誓う――という3つだ。
「『ご不快な思いをさせて……』メールには、②のアカウンタビリティー（説明責任）が抜けている。謝罪は、相手がどう思ったかではなく、自分が何をしたかに軸足を置くべきなんです」・・・

・・・ちなみに英語でご不快構文に近い言葉は、Non-Apology Apology（謝罪でない謝罪、謝罪風の謝罪）。ご不快構文同様、「もし私の言葉があなたを傷つけたなら謝ります」というように、相手に責を負わせるタイプの謝罪を意味する「イフポロジー（If＋Apology）」という造語もあり、謝罪でない謝罪の好例として紹介される・・・

『自治体国際化フォーラム』２月号の特集は「世界の働き方改革」です。

・・・世界では、新型コロナウイルス感染症のパンデミックを経て、テレワーク導入を始めとした働き方改革の取り組みが行われており、日本においても働き方改革をより一層進める必要があるとされています。
コロナ禍以前に比べ働き方改革はある程度進んだとの見方がある一方、国際比較すると、日本の働き方改革には未だ課題があり、かつ組織に対する愛着心や結びつきを示すエンゲージメントは相対的に低い状況にあります。
そこで、今回の特集では、働き方改革に係る日本の自治体の現状や職員のエンゲージメントを高める重要性などについて、一橋大学大学院法学研究科の辻先生、阿部先生に解説をいただきます。また、働き方改革に係る海外の施策、自治体における取り組みおよび海外におけるエンゲージメント向上に資する自治体、民間企業の事例について紹介します・・・

1月17日の読売新聞解説欄に「トップの陳謝　「火に油」注意」が載っていました。

・・・不祥事やトラブルを起こした企業が行う「謝罪会見」。昨年だけでも三菱電機の検査不正やＫＤＤＩの通信障害などで、経営トップが頭を下げる光景が繰り返された。そもそも企業はなぜ謝るのだろうか。

「お客様や関係者の皆様に多大なるご心配とご迷惑をおかけしておりますことを深くおわび申し上げます」
三菱電機の漆間啓社長は昨年１０月、鉄道車両向け製品などの不正検査問題を巡り、現旧役員の処分を発表した。謝罪会見では、まず役員がこうした「口上」を述べ、深々と頭を下げるのがお決まりのシーンだ。
組織改革などの「再発防止策」がついてくるのもお約束。社長は「しっかりやっていく」と強調したが、２０２１年に不正が発覚してから五月雨式に新たな問題が出ている。企業風土を変えられるかは疑問が残った・・・

・・・東北大の増沢隆太特任教授によると、企業の謝罪会見が多くなったのは１９９０年代後半。それ以前は不祥事を起こしても、世間に「謝罪する」というよりは記者に「説明する」という側面が強かった。
変化の背景には、インターネットの普及があるという。ネット掲示板やＳＮＳで「個人の正義感や、足を引っ張ろうという感情の発信が容易になった」。企業は従来以上に世論に配慮し、会見を開くようになった。
その結果、会見は「劇場化」していく・・・

詳しくは原文を読んでいただくとして、2000年の雪印乳業・集団食中毒事件、2007年の船場吉兆・ささやき女将などが紹介されています。若い人は知らないでしょうね。
元「お詫びのプロ」より。「お詫びの仕方・形も大切」