カテゴリーアーカイブ：人生の達人

唐池恒二・元JR九州社長の「私の履歴書」、3月31日の最終回に載った、吉田松陰の言葉を紹介します。

夢なき者に理想なし、
理想なき者に計画なし、
計画なき者に実行なし、
実行なき者に成功なし。
故に、夢なき者に成功なし。

ナゾナゾのようですが。
使えば減るものは、わかりやすいですよね。時間、お金、体力・・・。

では、使えば使うほど増えるものは何か。借金ではありませんよ。
体力も1日で考えると、使うほど疲れて減りますが、長期では訓練を積むと増えます。
頭脳も、鍛えるほどよくなります。それどころか、体力も知能も、使わないと劣化します。

今日は、4月1日。新年度が始まります。土曜日なので、多くの職場では、実際は3日の月曜日からでしょう。

新採職員は、大きな夢を持っていることでしょう。その初心を忘れないで、努力してください。とともに、少しの不安を持って職場に座ることでしょう。異動した職員も同じです。誰もがみんな、最初は職場の1年生でした。不安を乗り越えるコツは、周りの人に聞くことです。
この3年間、新型コロナ感染防止で、在宅勤務を余儀なくされた職員も多いでしょう。一人での仕事は、不安だったと思います。「誰に何を聞いてよいのかがわからない」「こんなことを質問してよいのか」。それが悩みなのですよね。

先輩たちも、自分が1年生だったときのことを思い出して、後輩が何でも質問できる雰囲気を作ってください。部下を育てることが、あなたを成長させます。「子育ては親育て」と同じく、「部下育ては上司育て」です。若手職員を一人前にすることで、職場の能力が向上します。質問しやすい職場は、働きやすい職場です。そのような「社風」をつくることが、職場の改革であり、働き方改革です。
若い職員には『明るい公務員講座』を、初めての管理職には『明るい公務員講座・管理職のオキテ』を薦めてください。「3部作の解説」

異動がなかった職員も、今年度1年間に何をするのかを確認する機会です。上司や部下と、今年度にやるべきこと、今月にやるべきことを確認しましたか。まだなら、早く面談で確認しましょう。何をやるかが不明確な職場では、残業は減りません、生産性は低いです。参考「令和時代の自治体と職員」（「東北自治」）

3月16日の日経新聞「交遊抄」、高橋泰行・ピエトロ社長の「社格は人格」から。

・・・東証2部に上場するとき、当時社長だった村田邦彦から「会社として何をすべきか勉強してこい」と言われ、総合メディカルの創業者である小山田浩定さんのもとを訪れた。笑顔で迎えていただいたが、上場の話になると「世の中の役に立つ存在にならなければならない」と険しい顔になった。すごい迫力だ、とそのカリスマ性にしびれたのを覚えている。
村田が亡くなると、後継を仰せつかった。私は天才肌の村田とは異なるタイプ。社長としての役割に悩んでいたところ、小山田さんが若手の経営者向けに塾を開いていると聞いた。「私も入れていただけないでしょうか」とお願いし、上場会社のあり方を勉強しに行った日のことを覚えていてくれていた。「一緒に勉強しましょう」と言っていただいた。

「人に『人格』があるように、会社にも『社格』がある。社格がどうなるのかは、トップの人格次第。だから、だれよりも自分を磨かなければならない」。真摯な姿勢に頭が下がる思いがした・・・

3月6日の日経新聞オピニオン欄、西條都夫・上級論説委員「人的資本、ユニーク開示続々「今の職場お薦めですか」」が、よい職場つくりに参考になります。

・・・働く人をコストではなく、価値を生み出す源泉ととらえる「人的資本」の開示が、2023年3月期の有価証券報告書から上場企業に義務化される。手慣れた財務情報の開示とは勝手が違い、何をどう社会に伝えるべきか、戸惑う企業も多いだろう。
「女性管理職比率」など法令で決まった開示だけでも許されるが、これを機に企業の根幹を支える「人」についての経営方針や目標を広く発信し、経営改革の一助としてはどうか。そのために役立つ指標やデータを紹介したい。

▼職場の推奨率
マーケティングの分野にはネットプロモータースコア（正味推奨率）という指標がある。自社製品のユーザーに「友達にこの製品をどの程度熱心に薦めますか」と10段階で尋ね、前向きな回答から否定的な回答の比率を差し引いて、ブランドへの忠誠や愛着を計測する手法だ。
石川県を地盤とする地銀グループの北国フィナンシャルホールディングス（FHD）はこれを職場に応用した。「あなたの職場で働くことを、親しい友人や知人にどの程度お薦めしますか」と従業員に質問し、「とてもお薦め」という前向きの答えから、「絶対に薦めたくない」といったネガティブな答えを引き算した値がマイナス52%だった。
一見低めの数字だが、同社は22年の統合報告書でこれをあえて公表。杖村修司社長は「当社は半沢直樹型の旧態依然の銀行の風土から脱却し、コンサルティングなどでも稼ぐ令和型モデルへの転換を進めている」といい、人事においても各社員に自律的なキャリア形成を促す新制度を導入したばかりだ。
サーベイの値は変革を前にした社員の不安の反映でもある。「その証拠に従来の人事制度に慣れ親しんだ中高年層ほど推奨率が低かった」と人材開発部の横越亜紀部長はいう。その後、実際に新制度が稼働すると、未知の仕組みへの恐怖も薄らぎ、直近の調査では推奨率も上向いた。同社は今後もデータ開示を続ける考えだ。外からは見えにくい社員の心の状態を数字で示す貴重な情報である。

▼世代別エンゲージメント
仕事への熱意を示すエンゲージメント調査は多くの企業が実施しているが、結果を公表する企業は一握りで、世代別の結果を報告する例はさらにまれ。1000社近い企業の統合報告書などに目を通した「人的資本開示ウオッチャー」の田中弦・ユニポス社長が調べた範囲では、ダスキンと京セラ、出光興産の3社しかなかったという。
そのダスキンの結果をみると、「仕事にやりがいを感じる」「ダスキンで働けてよかったと思う」の2つの質問に対して、25〜29歳の層は肯定的な回答が他の世代に比べて目立って低かった。大学を出て入社して一通り仕事を覚え、現場のリーダーとして一定の管理責任も負う。だが、それに見合った権限や待遇が付与されない。
そんな若い世代の「声なき声」を感知した会社は「年功序列にとらわれず、若手を大胆に抜てきできる制度を導入した」（大久保慶子・人事企画教育室長）という。世代による認識ギャップを放置すれば、組織は変調をきたす。正直なデータの開示は、素早く手を打つきっかけにもなる・・・

わかりやすい指標ですね。主観的ですが、社員たちの本音が出てくるので、客観的な指標よりよく表しているでしょう。このほかに、出生率、新卒離職率が上げられています。原文をお読みください。あまたの管理者論や社員育成術を読むより、意義があるように思います。
あなたの職場は、どうですか。現状を嘆いていても、改善されませんよ。行動を起こす必要があります。