カテゴリーアーカイブ：人生の達人

8月3日の日経新聞に「職場の雑談は｢1回3分｣　リアル出社の利点引き出す」が載っていました。職場での「心理的安全性」が注目を浴びていますが、簡単にいうと、思いついたことを同僚に話せること、雑談ができることです。

・・・オフィス回帰が進み、同僚らと雑談する機会が増えた。雑談には生産性を高める効果があるとされ、職場での会話を促進する様々なしかけも考案されている。一方、ウェブの対話では同様の効果は限定的なようだ。
職場での雑談は3分程度がちょうど良い――。サントリー食品インターナショナルは昨年、職場で雑談が生まれやすくなる条件を調査した。
同社が法人向けに展開している「社長のおごり自販機」を設置した120社が回答した・・・

・・・雑談が生まれるとの口コミで導入が広まった。背景にあるのは新型コロナウイルス禍。コクヨのコンサルティング部門であるワークスタイルイノベーション部の伊藤毅さんは「コロナ禍を経てオフィスの位置づけが変わった」と指摘する。「リモート勤務ではタスクだけで仕事が終わってしまいがち。出社した時に会話が生まれるしかけをオフィス内に設定したいというニーズが強まっている」

コクヨは22〜23年、オフィスの使われ方の実態を把握するため、自社の特定の部屋の社員数や空間の音量を測定した。
会議や議論を行う場所ほどにぎわいが大きく、机で作業する空間では静かだと想定していたが、実際は後者でも「わははは」と声を上げて笑うレベルのにぎわいが発生していた。こうした分析をオフィスレイアウトの提案に生かし、同社が設計するオフィスでは、会社の床面積に占める執務空間の面積が10年前の5割から6割以上に増えた。ソファを設置したラウンジスペースなどにより執務空間が拡大しているのが一因だ。

リモート勤務でもウェブで会話はできるが、心理的なつながりを生む効果は限定的だ。脳科学が専門の東北大学応用認知神経科学センター助教、榊浩平さんはオンライン会話中の脳血流を計測し、参加者同士の脳活動の同期の度合いが「ぼーっとしている時と同じ」だったことに驚いた。
通常、人が対面で会話をしている時には、ほほ笑みながらうなずくことなどで脳活動が同期し、心がつながっている感覚が得られるという。オンラインで脳活動が同期しないのは、お互いの目線がずれることなどによる。「チームビルディングを目的とした雑談は対面が良い」と話す・・・

・・・オフィス用品のプラスが22年に実施した「職場の居心地WEB調査」によれば、オフィスでの雑談が「必要」と答えたのは一般社員では83%、部長職以上では93%だった。部長職以上の方がより課題意識が強い。
気軽に話しかけられる相手として最も多かったのは一般社員も部長職以上も「同期または世代の近い同僚」だったが、部長職以上は52%が2番目に「部下」を挙げたのに対し、一般社員で「上司」と回答した人は26%。上司から話しかける雑談が気まずい沈黙や気疲れで終わらないためにも、こうした取り組みは役に立ちそうだ・・・

7月24日の読売新聞に、小林祐児・パーソル総合研究所上席主任研究員の「カスハラ　喫緊の経営課題」が載っていました。

・・・顧客からのひどい暴言や不当な要求などを受ける「カスタマーハラスメント（カスハラ）」が社会問題になっています。
パーソル総合研究所が２～３月に約２万人を対象に実施した調査では、顧客折衝があるサービス職のうち３５・５％が過去にカスハラを受けた経験があると回答しました。３人に１人の割合で被害を受けており、カスハラは働き手の大きな負担になっています。
被害内容をみると、「暴言や脅迫的な発言」や「威嚇的・乱暴な態度」が多い結果となりました。法律上はグレーな行為が多く、刑事事件として扱うのは難しいのが特徴です。
カスハラで報じられることが多いのは消費者向けですが、法人向けの営業の現場でも「強引に飲食に誘われた」といった事例もあります。うちは消費者向けの企業ではないからカスハラは関係ない、ということではありません。

カスハラの加害者の属性をみると、男性かつ４０歳代以上の中高年層が多くなりました。
男性の方が未婚率が高く、社会的に孤立する傾向があることが背景にあるとみられます。孤立化すると、周囲からの指摘がなくなり他人への共感が失われやすい。「自分が正しい」「自分たちの頃はこうではなかった」という考えがエスカレートしがちで、これが行き過ぎたクレームにつながっている可能性があります・・・

・・・従業員のフォローもカスハラ対応には重要です。
調査では「会社は嫌がらせの被害を認知していたが、何も対応はなかった」との回答が３６・３％に上りました。
カスハラ被害を受けた後に会社や上司に相談しても「ひたすら我慢することを強要された」「軽んじられ、相手にされなかった」「一方的に自分自身に責任を転嫁された」といった回答が多く見られました。被害を報告・相談した時に起こる社内での「セカンド・ハラスメント」です。
カスハラ被害が発生した時に上司が出てきて引き取ってくれるといった対応があれば、会社に対する信頼感が醸成され、仮にカスハラが発生しても、すぐに離職につながることを回避できる可能性が高いのです。
災害と同じで、カスハラもいつ発生するかわかりません。従業員向けの研修や対応事例の共有などカスハラが起きる前の体制が重要になります・・・

7月25日の読売新聞夕刊に、柳沢正史・筑波大学教授の「眠り確保で日本は元気に」が載っていました。

柳沢 　色んなデータにあるように、日本人って世界一睡眠不足で、私に言わせると、日本が元気がない原因は眠れてないから。これをなんとかしたい。それに尽きます。

――ＯＥＣＤ（経済協力開発機構）が２０１８年に発表したデータによると、日本人の平均睡眠時間は７時間２２分とされていますね。

柳沢 　これは調査対象国の平均より１時間以上短い。調査結果を見てもわかるように、生産性が高く、リッチな国の人々はよく眠っている。

――１年に換算すると１５日分も寝る時間が少ないけれど、それだけ日本人は勤勉に働いているといえませんか。柳沢先生と同世代の私の受験時代は、四当五落（４時間睡眠で勉強に励むと合格、５時間寝ると落ちる）という言葉がありました。

柳沢 　科学知識が教えることは全く逆で、むしろ四落五当、いや、よく眠ったほうが記憶は整理され定着するので、七落八当といってもいい。最高のパフォーマンスを発揮するには十分な睡眠が必要。だから寝ると落ちるんじゃない。寝ないと落ちる。
まして、試験前の一夜漬けはとんでもない。徹夜明けの脳は、酒酔いと同程度まで機能が低下する。２４時間戦うなんてあり得ませんよ（笑）。睡眠不足になると肥満や認知症など様々な不具合も招きやすく、いいことはない。

――充分な睡眠を心がける大谷選手が、すぐれたパフォーマンスを発揮しているのは理にかなっているんですね。

柳沢 　はい。スポーツもただ練習するだけでは技能向上は頭打ちになる。そこで一晩寝ると次のレベルにいける。
寝る間を惜しんで働く人は要注意ですよ。本人は頑張っているつもりでも、寝不足では効率が悪く、作業時間がかかり、ますます寝る時間が削られる。悪循環に陥ってしまいます。

――日本人はなぜ、睡眠を重視してこなかったのでしょうか。

柳沢 　頑張っていいモノを作ればもうかるという成功体験が親から子に伝わり、「寝るのを惜しんで頑張れ」「いつまで寝ているんだ」という価値観が生まれたように思う。でも、それは偽りの成功体験です、私に言わせると。
ここに面白いデータがあります。「ＮＨＫ国民生活時間調査」によると、私の生まれた１９６０年の日本人は夜１０時までに就寝する人が６７％もいて、今より１時間多い、８時間１３分寝ていた。
次第に遅寝になっていきますが、それでも高度成長期の日本人はよく寝ていた。寝る時間を削って頑張ったから経済成長したというのは誤った認識で、よく寝ていたからこそ高度成長があったと思っていいぐらいですよ。

7月17日の日経新聞「私見卓見」、的場正晃・PHP研究所経営共創事業本部本部長の「経営幹部は意識を変えよ」から。

・・・日本企業の競争力が低下したのは、現場でさまざまな問題が発生し、それが常態化しているからではないか。そして、そのことに対して多くの社員が「仕方ない」と諦めたり、「どうせ無理」と無力感を感じたりして、問題の解決が先送りにされているようだ。

変革が求められながら、なぜうまくいかない企業が多いのか。経営幹部の意識と行動が変革を阻害するケースがほとんどだ。変革の必要性を説きながら、いざ実行の段階になると自身の不利益になることを潰すことが多い。
さらにやっかいなのは、会社をダメにしている当人が、それを自覚していないことだ。彼らは口を開けば「会社のためにやっている」と言う。ところが、客観的に見ると、彼らの言動の大半が自身の立場を守るための保身行動になっていることがよくわかる。

では、どうすれば経営幹部の意識を変えることができるだろうか。経営幹部は、過去の成功体験に基づく自分なりの価値観や強い信念を持っている人たちだ。そのため、意識を変えることは容易ではない。その前提に立ち、強固に構築された考え方に風穴を開け、気づきを提供する必要がある・・・

連載「公共を創る」にも書きましたが、この30年間の停滞で、企業も役所も「新しいことに挑戦して成功した」体験を持っていない人たちが幹部になっています。個人の経験と意識、職場の風習（社風）、社会の意識が与える影響が大きいです。

7月17日の朝日新聞夕刊、教育評論家・尾木直樹さんの「なかなか宿題に手をつけられません」の続きです。

――年齢を重ねると、宿題を出す立場になることもあります。
宿題がうまく進んでいない人に「大丈夫？」と尋ねるのは禁句ですね。条件反射で「大丈夫」と返ってきて、本質的な解決にはならない。はかどらない背景には必ず何かある。事情や言い分を聞いてあげることが大事です。
母は、ぼくが困っているときなどには、「どうしたの？」と聞いてくれました。ぼくも教員になってから、校内でたばこを吸っている生徒にも、「コラ！」ではなく「どうしたの？」と尋ねるようになり、「どうしたの先生」と呼ばれるようになりました。
でも、相手の顔が見えない電話やメールで「どうしたの？」と投げかけると、それはそれで威圧的に受けとられたりして難しいところですが。

――余裕をもって周囲と接したいのですが、なかなかそうできないことも多いです。
先日、東京都が採用３年目までの教員を対象に実施したアンケートの結果が報じられていました。先輩や上司の言動に「つらい思いをした経験がある」人は５０・１％で、具体的には、管理職が高圧的な態度だったとか、「いつでも相談して」と言っていたのに「今忙しい」とはねつけられた、とか。
若い教員の離職率が過去１０年で最も高くなり、行われたアンケートですが、その背景として、先輩たちも追い詰められている実態がわかります。本来は「大変だったね」と言ってもらうだけでも、７割ぐらい心が軽くなったりするものですが、「いつでも相談して」を実践するには、話を聞く側の余裕も必要。長時間労働の問題など、教師の働き方改革は喫緊の課題ですね。