カテゴリーアーカイブ：人生の達人

11月4日の日本経済新聞法務欄「不作為型の不祥事、教訓は」は、経営陣が問題への適切な対応を怠ったために危機に直面する「不作為型の不祥事」が続発していることを取り上げていました。JR北海道（線路の異常か所の放置）、みずほ銀行（暴力団への融資を放置）、カネボウ化粧品（化粧品による病状発生を放置）、高級ホテルでの長期間の食材偽装などです。問題は､事故や事件が起きたことではなく､それを放置していた経営者の対応と責任です。
長友英資・元東京証券取引所最高自主規制責任者：最近の（やるべきことをやらなかった）不作為型不祥事の原因は､危機の芽に対する経営トップの感度が低すぎることだ。単に組織とルールを整備するだけのコンプライアンスでは解決しない｡問題のきっかけをつかむ情報を｢部下が対処すべきこと｣と考え、経営者が自らの問題だと判断できなかったのだろう。
みずほ銀行はコンプライアンス担当執行役員を更迭したが､違和感を覚えた。資料が膨大で問題の部分に意識を向けられなかったというが、膨大な情報の中からリスクをかぎ分けるのが経営者の能力であり責任だ。
浜田真樹・日本公認不正検査士協会理事長：企業は同じような能力・背景などを持った人材の集積度合いが高いほど､業務成果が上がる｡一方で､反対意見を排除したり情報収集に偏りが出たりして､誤った方向に進みやすくもなる。
視野が狭まった組織の暴走を防ぐには､最終的にはリーダーの力しかないとされる・・ネガティブな細かい情報でも把握して議論できる組織を整えるのは経営者の責任だし､その経営者を外部の眼で監視する仕組みも必要だ。
増田英次・弁護士：・・コンプライアンスそのものを目標とせず､企業理念の実現や目標達成の過程の中に法令順守や問題点の発見を含むことだ｡前向きな作業の中に位置づけなければならない｡今のコンプライアンスは、あまりに無味乾燥。大切なのはルールではなく､社員の意識と企業風土を変えることだ｡社員の仕事に対する情熱や喜びのような｢感情｣を軽んじたコンプライアンスは決して成功しない。
長友氏：・・過去の判例でも､取締役が｢知らなかった」ことの責任を問われ得ることは明確だ。日本野球機構の統一球問題ではコミッショナーが｢昨日まで（仕様変更を）知らなかった｡不祥事ではない｣と言ったが､本来は大いに恥ずべきことだ。
増田氏：重要なのはコミュニケーションだ。不祥事が起きる組織では上司と部下がうまく意思疎通できていない｡組織が目指す理想の将来像を社員が共有することに力を入れるべきだ・・
詳しくは原文をお読みください。

ＮＨＫ取材班著『職場を襲う「新型うつ」』(2013年、文藝春秋）を読みました。
うつ病で休職している社員が、元気にマラソンを完走したり、遊んでいる姿を自らインターネットに公開している。自宅休養中に海外旅行に行って連絡が取れない。うつ病で休んでいる職員が、東京ディズニーランドの会社の福利厚生割引券を申請してきた。ある日突然、うれしそうな表情で「うつ病」と書かれた医師の診断書を提出して、休暇を申請する。
職場のルールを守れないのに、自分を被害者だと思って、社内コンプライアンス窓口や労働基準監督署に訴えて、職場の上司を振り回す。二日続けて遅刻したことを注意したら、パワハラだと訴えた。仕事ができなかったのは、このパソコンが悪いからだ。誰々さんが教えてくれなかったからだと、他人のせいにする。
できない職員なのに「自分はできるのに、上司が評価してくれない」と周りのせいにする。職員が休むと、その母親がやってきて、「本人は連絡を取りたくないと言っているので、私と連絡を取ってください」という。自分の息子が悪いとは絶対言わない・・。
このような「新型うつ」が、若手職員に増えているのだそうです。新型うつで休職した若手職員をカバーするため、労働が増えて、上司や同僚が「従来型うつ」になるという、笑えないことも起きています。
「私の職場にも、そんな職員がいるわ」と思い当たる方、あるいはまだそんな職員がいない方でも、必読の書です。
「この人の場合は、本当に大変な病気だな」と思えるケースがある反面、「これは単なるズルじゃないのか」と思うような例もあります。読み終えて、複雑な気持ちになります。
出てくる事例は、若手職員に多いようです。また、この本では取り上げられていませんが、外国ではどうなのでしょうか。

今日の放課後は､復興庁内のある班の打ち上げでした。レストランの小さな部屋を貸し切っての､パーティです。
前回に引き続き､今回も愉快な出し物で、盛り上がりました｡今回は､前回（2013年5月22日）に懲りて､｢岡本統括官2号｣を出すことは、事前に禁止しておきました。それでも、知恵は出るものです。苦しかった仕事を、笑いの種にしてしまいます。参加者全員が､おなかを抱えて笑いました。
このような愉快な仲間たちのおかげで､職場が明るくなります。ありがとう。

昨日、職員の9割が仕事に意欲がないという調査結果を紹介しました。その記事に、「職員が意欲的に取り組むようにするために必要な12の条件」が載っています。12は多くて覚えきれませんね。でも、私の主張（『明るい係長講座』）で整理すると、次のように言えます。
まずは、ほめてもらう、周囲の人に認めてもらうことことです。掲げられた12項目のうち、４、5、6、7、11が、これに当たります。
次に、相談できる相手がいることです。12項目のうち10がそうですし、5、6、7も該当します。
そして、3つめに、部下になすべき仕事を明確に認識させることです。上司がその部下と会話し、部下に「○○日までに、××を仕上げること」「あなたに期待していることは××である」と、なすべき仕事を明確に認識させることです。12項目のうち、１、8が該当します。
これが不明確だと、上司と部下の双方に不満が出ます。近年役所でも取り入れられた、期首の「自己申告」と「面談」は、良い機会だと思います。もちろん、日々の指示や、毎週月曜日朝の班内打ち合わせ（どの職場でもしておられるでしょう）などで、一人ひとりの部下や係内での仕事の確認をします。しかし、そのような「日々の小さな確認」とともに、「半年、あるいは1年での長期で大きな確認」も重要です。大きな方針がずれていると、小さな作業が期待に合致していても、私が期待する成果は出ません。
部下からの自己申告書を見て、しばしば「う～ん、私の期待していることとズレているなあ」と思うことがあります。その際は、早速その職員を呼んで、面談をします。「あんたの書いているこの○○事項はその通りだけど、××の方が重要な仕事だよ。これから半年で、こっちをして欲しいんだけど。書いてないけど、なんで？」と聞きます。彼の言い分を聞いたうえで、書き直してもらいます。これで、彼も安心できます。「岡本統括官の考えてる仕事の優先順位はこうなんだ。では、○○は後回しにしようと」。
さて、本題に戻ると、12項目のうちほとんどが、上司や同僚が気配りすればできることです。上に書いた「岡本流解釈の3つ」は、それに該当します。ほめる、相談に乗る､指示を明確にです。
本人次第は、残る項目の2、3、12だけです。9は少し違いますが､これも本人ではなく周囲の問題です。
しかも、私の言う3つは、｢給料を上げる」とか「仕事量を減らす」といった、金のかかる話ではありません。ちょっと気配りすればできます。

日経新聞電子版、10月31日の記事に、「意欲なく仕事嫌いな従業員9割も」という記事が載っていました。アメリカの調査会社ギャラップ社の調査結果です。世界142カ国、23万人のフルタイム、パートタイムの従業員を調査したとのことです。
それによると､意欲があり積極的に仕事に取り組む従業員は全体の13％です。仕事への情熱を感じ､雇用する側と固い絆があって､日々、新しいことを考え､会社をさらに前進させようと過ごしている人たちです。
大部分の63％は、意欲がありません。すなわち、幸せでも不幸でもなく､気持ちが仕事から離れていて､何となくダラダラと日々を過ごし､仕事にはほとんどエネルギーを傾けません。
残る24％は、意欲を持とうとしない従業員で､仕事を嫌っている人です｡仕事が嫌いであることを隠さず､さらに同僚の成果も台無しにします。
日本は、その割合が、それぞれ7％､62％､24％です。
人事関係者の間では､2：6：2の法則が知られています。すなわち、職場にいる人のうち、2割は優秀で､組織になくてはならない人材です。6割は飛び抜けて優秀というわけではありませんが､必要な職員。残り2割は、いてくれると困る､組織の足を引っ張る人です。この調査結果と少しずれていますが。
ミツバチの世界も同様だそうです。そして、優秀な2割を取り出すと､その中に2：6：2がでます。できの悪い2割を取り出しても､その中に2：6：2がでるとのことです。
すると、どのようにして6の人たちに､やりがいを持ってもらうか｡これが上司の仕事になります。この記事には､意欲的に仕事に取り組む条件も載っています｡お読みください。