カテゴリーアーカイブ：人生の達人

5月8日の福島民報1面コラム「あぶくま抄」「奥会津水力館」から。
・・・会津若松市の東北電力会津若松支社の窓口にパネルが並ぶ。その一枚に夫婦円満の秘訣は「一緒にいないこと」と記されている。初代会長を務めた白洲次郎氏の言葉だという。互いに信頼し、自立する。夫は女房の前でも、かっこつけるべきだとも書かれてある・・・

「亭主元気で留守が良い」という名文句もあります。

5月5日の日経新聞、The Style　照明デザイナーの石井幹子さんのインタビューから。
東京芸大を出て、フィンランドで、照明器具製作会社に勤めます。帰国後、大阪万博の施設照明を手がけて有名になります。しかし海外での仕事を体験すると、日本の夜景の寂しさが我慢ならなくなってきます。

・・・京都での国際照明委員会の世界大会を控えた1978年、京都タワーから夜の街を見渡すと、見えるのは道路照明とネオンばかり。数々の歴史的建造物が光に浮かぶ欧州とは比ぶべくもない。大会までになんとかしなければとしない72か所の照明プランを市役所に持ち込むが、一顧だにされなかった。｢これは実物を見せなきゃわからないんだ」
二条城と平安神宮の許可をもらって道路から照らすと、続々と見物人が集まる。手応えを感じ、仕事で訪れる街々で自腹を切って｢照明実験」を続けた。名古屋、大阪、広島・・・。｢もう布教活動ですよ。ライトアップ教」。8年目、横浜市内の12か所を照らした4日間のイベントで、来場者は10万人に達した・・・

いまは、普通に見ることができるライトアップ。先駆者は、苦労されたのですね。私が、当時の市役所の担当職員だったら、どのような対応をしたでしょうか。

小倉孝保著『100年かけてやる仕事　中世ラテン語の辞書を編む』（2019年、プレジデント社）を紹介します。イギリス学士院が、100年かけて完成させた、中世ラテン語辞書の話です。

ラテン語といえば、古代ローマ帝国で話されていた言葉、そしてその後も、西ヨーロッパでの共通語であり、ローマ教会で使われていた言葉です。
ところが、長い時間の間に、またそれぞれの地域で、ラテン語が変化します。そりゃそうでしょう、千年もの間に、同じ形とが続くとは思えません。最も大きな変化は、スペイン語、フランス語、イタリア語への変化です。もっとも、ここまで変化するとラテン語とは言えません。
マグナ・カルタも、中世イギリスのラテン語で書かれています。しかし、これまでラテン語といえば、古代ローマ時代が正しく、その後の変化は「格下」と見られていたようです。使い勝手の良い、頼りになる辞書がなかったのです。

100年前のイギリスで、中世ラテン語辞書を作ろうという話が持ち上がり、1913年に学士院が事業として始めます。
ところが、最初の半世紀は、ボランティアによる単語集めです。かつては、教養とはラテン語を理解することでしたから、市井にラテン語がわかる人がたくさんいたのです。日本での漢文と同じです。
後半の半世紀で、専任の編集者を置いて、編集と出版に取りかかります。敵は、つぎ込んだ予算に対する成果を求める学士院です。その辺りの苦労は、本書を読んでいただきましょう。
残念ながら、前半のボランティアによる単語集めは、生存者がおらず、インタビューできていません。100年とは、それだけの時間です。

日本の辞書制作の話も、出て来ます。あらためて、諸橋大漢和辞典は、偉業ですね。

4月28日の朝日新聞オピニオン欄「カイシャの会議」が面白いです。

本文を読んでいただくとして、いくつか現場の声を紹介します。
・・・同じ議事で３回会議があります。親会社の幹部職のみで１回。組合の役員を入れて１回。関連会社を入れて１回。さらに各部署でその内容の報告会議のようなものも、存在します。１回で済ませろよとの印象を受けます。会議が仕事だと思っている人間が多過ぎです。どこかで聞いたようなセリフですが、会議室で問題が起こっているのではありません。現場を見てみろよ！・・・

・・・部局構成員全員で集まる会議が毎月あります。会議中、私語や内職・居眠りもよく見られ、長時間多人数を束縛してまで集まる意義を感じられず、座っているのが苦痛です。見直す動きが出てきて欲しいです・・・

末松千尋・京都大経営管理大学院教授の発言から。
・・・会議とは、明瞭かつダントツに、その企業の体質が見える場所です。１０年ほど前、業務に関わるコミュニケーション全般の効率について調査しているときにそれに気付き、数値化して検証しました。
対象にしたのは、意思決定や業務執行の管理をする会議。実際に国内１９企業の会議を調査し、会議の設計の明確さや、設計通り進められる体制かなどを検証しました。具体的には、目的は明確か、どこまで決めるかを設定しているか、進行役が決まっているか、終了時間が守られたか、決定事項がその後きちんと執行されるかなど、６７項目について採点し２０１４年に発表しました。その結果は見事に業績と比例しました・・・

・・・欧米の伝統的な大企業では、リーダーシップを軸にした運営が主流です。社内のトップから現場まで、各階層に明確な責任と権限を与えたリーダーを配置。各リーダーは部下から情報と提言を広く集め、最後は個人の責任で取捨選択する。合意形成に基づかない意思決定は迅速で、リーダーが有能なら機能的です。
一方で近年、米シリコンバレーのＩＴ企業に象徴される新興企業に、合意形成を軸とした運営形態が出てきました。彼らの勢いを見れば、リーダーシップ型より発展性が高い形態と考えられます。ただし、合意を重んじる運営は一歩間違えれば何も決まらず、迷走します。成功している彼らの会議を見ると、議事進行のスキルは卓越しています。
一方で実際、日本では合意形成が尊重されてきましたが、そのためのルールも社員の自覚も足りず、停滞する企業が多いように思います・・・

会議が目的になっていますね。対策は、拙著『明るい公務員講座　仕事の達人編』P44をお読みください。今日この会議で何を決めるのか、何を伝えるのか、目的を最初に明確にしておくことです。それが明確でない場合は、主催者か責任者が、会議をやめることです。

最近目にした、信頼の重要性について。
日経新聞4月23日夕刊、コミュニティナースの矢田明子さんの発言から。
・・・費用を捻出するため仕事を見つけないといけません。小さな子供がいたので託児所付きの仕事を探していると、ヤクルト販売員の求人が目に留まりました。すぐにヤクルトのセンターに飛び込み、採用してもらいました。
営業販売の仕事は初めてです。三輪バイクで、まちのオフィスを回りました。ただ「買ってくれ」と言うだけでは誰も買ってくれません。最初は気持ちよくあいさつし、信頼関係ができて初めてお客さんは買ってくれる。関係をつくっていく大切さを学びました。この経験は、その後にコミュニティナースとして活動するうえで大きな財産になりました・・・

次は、ある会社（Ａ社とします）の方の話です。
取引先（Ｂ社）が、競合他社（Ｃ社とします）から、A社に乗り換えてくれたそうです。その秘訣は何だったか。
Ｂ社が、改善点や要望について話すと、Ｃ社は「それは無理」「コストの問題もあり難しい」と答えることが多かったそうです。
それに対し、Ａ社の担当者は、「貴重なご意見」と真剣にメモをとって聞いてくれました。これが、Ｂ社に評価されたのだそうです。

復興庁での経験を、『明るい公務員講座』（ｐ175）に書きました。「信頼関係で満足度が上がる」
最初の頃は、復興庁は、被災自治体の首長たちからは、必ずしも良い評価をもらえませんでした。主な原因は、あまりにも被害が大きく復旧がなかなか進まないことや、これまでにない災害だったので政府も自治体も試行錯誤していたことなどでしょう。
ところが２年が経過した頃から、首長さんたちの評価が変わりました。「よくやっている」と、言ってもらえるようになったのです。
工事が突然進捗したのではありません。首長の要望をすべてかなえたわけでもありません。意見交換を重ねて、首長たちに「復興庁とは信頼関係ができる」と納得してもらえたので、評価が上がったのだと、私は推測しています。
なぜなら、この時点では、現地での復旧工事はまだ目に見えて進んではいなかったからです。計画策定や用地買収に、時間がかかっていました。そんな中でも復興庁への評価が良くなったのは、復興庁の職員が現地に出向いて要望を聞き、できることとできないことを整理したからだと思います。