日経新聞私の履歴書、3月の「野本弘文・東急会長の若き日の苦労」の続きです。今日は、3月16日の「開発事業」から。子会社社長から本社の開発事業部長に就任されます。

・・・たまプラーザ駅周辺でも大規模な再開発が進んでいた。・・・私が着任したとき、すでに段階的に開発・工事は進んでいたが、計画を変える大きな提案をした。
「駅を覆う大きな屋根をかけなきゃだめだ」。駅と商業施設を一体化するのが目的で、雨の時も傘なしで移動できる。外光をしっかりと取り入れ明るい空間を創り出す。見積もりを取ると10億円強。鉄道部門はそんなお金は出せないという。「それなら駅の施設ではあるが、開発部門のほうで出そう」と、自分の責任で引き受けた。私が担当する前にも屋根をつけたほうがいいという議論はあったらしいが、誰が責任を持つか、なかなか決断にまで至らなかったときく。

組織の論理だと、どうしても事業収支を考えコスト面を優先しがちだが、お金をかけた分は、それに見合う収入を会社全体で増やせばいいのだ。快適で楽しい場所になればお客様は来てくれるはずだ。後日、鉄道建築協会の「最優秀協会賞」を受賞し、駅の乗降客も増え、商業施設にも連日遠方から多くの方が来店するようになった・・・

もう一つ、後ろ向きの姿勢と前向きの姿勢について。
・・・バブル崩壊以降、10年以上にわたって、内向きの姿勢で事業の立て直しに多くの時間を費やさざるを得なかった東急グループ。「選択と集中」を掲げ、大なたを振るってきたが、主要事業の一角であるホテルやスーパーマーケットは、いまだ収益的な課題があり、その改善が急務であった。
「責任ではなく原因を追究しましょう」。越村敏昭社長に進言した。「たしかにそうだな」。誰に責任があるかというアプローチではなく、ビジネスの問題点を冷静に洗い出し、その原因を追究することが大事である。言い出しっぺがやれということで、私が構造改革のプロジェクトも担当することになった・・・

3月1日の朝日新聞オピニオン欄「計画に振り回される」、藤江太郎・味の素社長の「中計やめた、打つ手機敏に」から。

・・・昨年、中期経営計画（中計）をやめると発表しました。十数年前から考えていたことです。３年先の社会や経済状況がどうなっているかなんて分からないのに、精緻に計画を作り込むことに疑問を抱きました。

中計作りに費やすエネルギーはかなりのもので、「出来た時には疲れ果てて実行する余力がない」という冗談みたいなことが起きていました。目標をクリアするために、最終年度につじつま合わせができてしまうことにも違和感がありました。当時は、役員会などで「中計やめた方がいいですよ」と言うと、「何言ってるんだ」とよく怒られたものですが、一方で、現場の多くの社員は「また中計の季節がきちゃったか」と否定的な感覚を持っていました。それでも「中計は作らなければならない」という認識でした。あるのが当たり前だったんです。

短期的な経営計画は、数字を「敵」にしてしまいます。細かな目標が示され、部門ごとの目標達成率がボーナスなどに影響しました。そうなると、「いかに達成しやすい目標を設定するか」という悪循環が起きてしまう。あらゆる理由をつけて無理のない目標にできるのが「いいマネジャー」でした。挑戦しづらくしているこの仕組みもやめました。
だからと言って、無計画なわけではもちろんありません。今、２０３０年の「ありたい姿」を示し、そこに向かうためのロードマップを作っています。挑戦的で野心的な目標を設定し、機敏に打つ手を変えていく。そのための実行力を磨く経営にシフトしようとしています・・・

続きは、原文をお読みください。

日経新聞「私の履歴書」今月は、野本弘文・東急会長です。東急電鉄という鉄道会社に入社したのですが、「本流」でない住宅団地開発の部門に配属されます。その後も傍流勤めが長かったのですが、難しい仕事をやり遂げます。

7日の「入社」に次のような文章があります。
・・・父は無学だったが五島慶太翁のことを少しは知っていて、入社を喜んでくれた。入社前に福岡の実家に里帰りし、いよいよ東京に戻って社会人になるというとき。父の言葉をよく覚えている。
「どんな大会社でも小さな商店の集合体なんだよ。恐れることはない。しっかりとやって会社をもうけさせなさい。自分の給料は自分で稼ぐつもりでやりなさい」

商店主であった父の自負心がにじむ。この言葉をずっと大切にしながら仕事をしてきた。東急のような大組織の中にあっても、気持ちとしては自分の商店を開いているかのように、当事者意識をもつべしという教え。当時、新入社員の私は、東急内に新規オープンさせる「野本商店」をいかに経営していくか。経験が乏しいなりに考えていた・・・

8日の「厚木」には、次のような文章があります。小さな事務所に異動します。
・・・なぜここに配属されたのか。深く考えても仕方ない。「住宅開発については東急で一番になるぞ」。心の中で誓いを立てた。片道2時間ほどの通勤時間を勉強の場にして宅地建物取引主任者や測量士などの資格をとり、地主から信頼してもらおうと税金についても学んだ。工事現場の事務所にいつも顔を出し、問題があれば作業員の人たちと解決策を話し合った・・・
その後も、苦労されます。原文をお読みください。

日経新聞が「児童に好評「チーム担任制」　関わり多様、教員も負担減」を紹介しています（2月26日）。
・・・複数の教員が児童に接し、多様な関わりを生むのが狙い。三浦清孝校長は「固定担任制では閉鎖的になりがちな児童と教員の関係も、今は開放的。学校が過ごしやすい場所と思う子どもも増えた」と話す・・・

・・・メリットは、固定担任制では一方向だった教員と児童、保護者との関係に幅が出て、児童にとっては理解者が増えることだ。教員も互いを補い合うことができ、懸案も1人で抱え込まずに済む・・・通知表の評価もチームで会議を開いて判断している。
今年1月実施のアンケートでは、児童の85%以上がこの制度を肯定的に捉えていた。4年生の女子児童は取材に「自分のことを知ってくれる先生が増えて学校が楽しい」と笑顔で答えた。5年生の息子がいる保護者は「話をできる先生がたくさんいるのはありがたい」と話す・・・

これは、よい取り組みですね。若い先生が孤立して悩むことが少なくなります。先生との相性でうまくいかない生徒も、ほかの先生に相談できます。先生による暴力や性暴力も防ぐことができるでしょう。
簡単なことですが、なぜこのような取り組みがなされてこなかったのでしょうか。

2月5日から、日経新聞2面に「ワクワク働いていますか」という連載が載っていました。6日の第2回は「働くZ世代「頼れるのは自分」　市場価値向上に貪欲」でした。

・・・都内のシステム開発会社に勤めるエンジニアの日高僚太（24）は午後7時半に仕事を終えた後、再びパソコンに向き合う。ここからは副業の時間。クラウドを使って働きたいエンジニアのメンターとして、IT（情報技術）スキルを教えている・・・本業ではプロジェクト責任者として働く。
「社内外で多くのことを吸収し、成長するのが喜び」と日高。目まぐるしく必要な技能や知識が変わるITの世界で「頼れるのは自分」とも強調する・・・

・・・若者は仕事で何に成長を感じるのか。取材班が働くZ世代（1990年代半ば〜2010年代初頭生まれ）50人に聞くと、「知識や経験値が増えること」と「結果を残すこと」との回答がそれぞれ約3割にのぼった。
Z世代は多感な時期にリーマン・ショックや東日本大震災を経験した。最近は新型コロナウイルス禍が起き、経済や社会の不安定さを目の当たりにした。芽生えたのは組織に身をすべて委ねることへの不安。目に見える実績や数字を追い求め、自分の市場価値の向上に貪欲だ・・・

・・・機能性衣料品を手がけるスタートアップ、TENTIAL（テンシャル、東京・中央）で働く石川朝貴（28）は中国の消費者に熱心に問いかける。石川は同社の海外展開の責任者。現地の消費者のニーズを聞き取る市場調査に奔走する。「自分にしか出せない結果を残したい」と目を輝かせる。
販売職で入った前職の大手メディアは残業がないなど職場は「ホワイト」だった。うんざりしたのは何をするにしても色々な上司の承認が必要な「はんこリレー」。仕事のスピード感が遅く3カ月で退職した・・・

・・・今の若者は成長に「タイムパフォーマンス」（時間効率）も求める。
転職サービス「doda（デューダ）」では、入社直後の2023年4月に転職サイトへ登録した新社会人が11年から23年にかけて約30倍に増えた。スキル向上や責任ある仕事の機会を与えなければ、熱意ある若者は企業から去っていく・・・