7月17日の朝日新聞夕刊、教育評論家・尾木直樹さんの「なかなか宿題に手をつけられません」から。

「週明けまでにリポートをまとめて」「この書類、締め切りは○月○日で」――。子どもだけでなく、大人の日常にもつきものの「宿題」。さっさと済ませた方がいいとわかっていても、なかなか手につかない。一方で宿題を出す側にも、きっと心労があるに違いない。宿題を巡る悩みの根っこに何があるのか、教育評論家の尾木直樹さん（７７）に相談してみた。

――宿題をつい後回しにし、締めきり間際に苦労することも少なくありません。
「夏休み最終日の子ども」状態ですね。それはそれは、しんどいですね。計画性をもって進めている人に比べると、大変な苦労をされているわけですが、ある意味では、それも能力のひとつですよ。ぎりぎりになっても何とか間に合わせる。つまり、取りかかりさえすればやれる能力があるとも言え、そこまで気にしなくていいと思います。
それに、取りかかるまでに、ほかに魅力を感じたやりたいことをやっているわけですよね。たとえ、ぼーっと寝ていたとしても、その時間もまた大事です。

――尾木さん自身は宿題とどう付き合ってきましたか。
学校の宿題って、そう簡単にやる気は湧きませんよね。自分で決めた課題ではなく、他人（先生や親）にやらされていると思うから。
その点、うちの母は巧妙でした。「宿題をしなさい」と言われたことは一度もない。学校から帰ってくると、母は「今日はどんな予定？」と聞くんです。「とりあえず宿題をやってから、遊びに行こうと思う」と答えると、「えらいね、自分で予定を決められて」と褒めてくれる。すると自己肯定感が湧いてくる。
「やる気スイッチ」というより、「やる気エンジン」かな。ポジティブな気持ちで得意なところから始めて、エンジンがかかれば、勢いで苦手な教科にも取りかかれる。すると、母がまた「えらいね」と褒めてくれる。うまく操られていたような気がします。

私の官僚体験を、研究者にお話しする機会があります。忘れていることが多く、覚えていても間違っていることがあります。記憶はええかげんなものだと、つくづく思い知らされます。
「40年間の手帳」も、残して置いてよかったです。でも、肝心なことは手帳には書かれていません。会議や夜の会合は記録されていても、考えたことなどは書かれていないのです。私が載った新聞記事などはスクラップブックに貼り付けてあります。これは棚にあるので、すぐに引き出すことができました。

その時々に書いた覚書や印刷物になったものは、段ボール箱に放り込んでありました。2つあったので、これを引きずり出しました。書斎の奥にあって、その前の本の山をのけないと、たどり着きません。決心して、取り出しました。
開けてみると、いろんなものが出てきました。大学時代のノートや、スクラップブックに貼り付けてない新聞記事や雑誌記事も出てきました。そのほか、大臣秘書官、富山県総務部長、省庁改革本部、再チャレンジ政策担当、総理秘書官時代の資料なども発見。
整理されていないので、何があるか見直すのが大変です。まあ、こんな機会でもないと、永遠に開くことはなかったかもしれません。「あらこんなところに××が」

ところが、あったはずの資料が見つかりません。と思っていると、本棚にファイルボックスが一つ見つかりました。目の前にあったのに。さらに、文房具入れからUSBメモリを探し出しました。ここにも、いろんな文章が残っていました。しかし、探している資料は出てきません。

7月16日の日経新聞夕刊、後藤健夫さんの「海外有名大のタフな入試　「なにを考えられるか」問う」から。
・・・『東大生のジレンマ　エリートと最高学府の変容』（中村正史著）が出版されて1年がたつ。この本では、東京大の学生の卒業後の進路を取り上げており、起業家が増えていることに注目している。そもそも東京大法学部などは官吏養成のための大学であったが、いまや官僚志望者は激減。外資や起業が増えている。いまの官僚の仕事や報酬は、優秀な人材に魅力的なものではないのかもしれない。
この10年以上にわたる大学入試改革は、こうした学生たちの将来を見据えた教育ニーズに合っているだろうか。

そういえば、10年前に子どもが中学受験の準備を始めた団塊ジュニアの保護者を取材したことがある。「小学校の高学年から良い私立中学に入るために受験勉強を始めて以来、就職するまでずっと競争のために躍起になって勉強してきたけれど、いま大企業で仕事に就くと、一連の受験勉強はほとんど役に立っていない感じがする」と嘆いていた。受験最適化の勉強を続けてきて、学ぶ楽しさや価値を見いだせなかったのだろう・・・

・・・この大学入試改革の過程で、学力試験以外の入試方式を導入したいと当時の京都大の総長から個人的に相談を受けていた。そんな折、いま一歩、入試を変える気になれない担当副学長があるところに呼ばれて、次のようなことを問われた。
「東大や京大の選抜試験は世界一難しいかもしれない。でも、米ハーバード大や米マサチューセッツ工科大（MIT）と比べて、卒業生の活躍が乏しいのではないか。なにかがおかしくないか」・・・

・・・海外の有名大学等の入試問題を見れば、知識や技能だけを問わない。「なにを知っているか」ではなく「なにを考えられるか」を問うている。そして、これまでに多くの経験から得た知識や自信を元に、無理難題を課されても粘り強く「問い」に向き合う耐性を求められている。さらに明解に論理的に、しかも創造性豊かに解答することが求められている。とてもタフな出題だ。
東大や京大など、難関大学と呼ばれる大学の選抜試験はタフな学生を育てられるだろうか。まだまだ変える余地があるのではないだろうか・・・

市町村アカデミーは、1700あまりの市区町村を対象に仕事をしています。研修計画のお知らせや受講生の応募など、手紙とファックスでやりとりしていました。インターネットと電子メールが普及したので、自治体との連絡をすべて電子メールで行うことにしました。

全市区町村にお願いして、電子メールアドレスを登録してもらいました。その結果、1741市区町村のうち、1736団体が登録に応じてくださいました。ご協力、ありがとうございました。
残る５団体に理由を聞くと「あまりたくさんメールが来るのは困る」「郵送でお願いしたい」とのことでした。電子メールが次々来るので、見落とす、あるいは処理を忘れることもあるのでしょうね。郵便物よりその可能性は高いようです。わからないではないですが・・・。

お知らせや受講生の登録は、便利になりました。研修動画のお知らせも、登録団体には、電子メールで一斉に送ることができました。
自治体の人事課や研修担当課が、当校から連絡を受けた内容を各部署や職員に知らせる際にも、紙に印刷して配布回覧するより、ずっと簡便だと思います。

7月15日の朝日新聞「５０代の壁「役職定年」廃止じわり　中高年のモチベーション低下・人材不足が問題に」から。
・・・５０代以降、一定の年齢で管理職から自動的に外す「役職定年制」。肩書は外れ、給与が激減するため、中高年にとって働くモチベーションが下がる要因の一つとされました。ところが近年、役職定年を廃止する動きが相次いでいます。どんな背景があるのでしょうか・・・

・・・約１万６千人の従業員を抱える大和ハウスが役職定年を廃止したのは２０２２年４月。人事部長の河崎紀成（としなり）さん（４９）によると、６０歳以上の社員５０人前後を元の管理職に戻したり、継続させたりした。給与カットもなくし、同じ役職なら６０歳までと同じ水準で支払うようにした。
その結果、人件費は十数億円規模で膨張したという。それでも踏み切った理由は、技術者などの人手不足と、役職定年によるシニア社員の「モチベーションの低下」、それによって職場の雰囲気が悪くなり、戦力になる人材が流出したことなどだ。
「人材の流出が減り、現場のモチベーションは上がった」と河崎部長。ただ、技術職を中心に人がまだまだ足りないといい、６５歳以上の技術職を中心に再雇用も積極的にすすめるという。
役職定年を廃止すれば、人事が硬直化し、ポストが若手に回らなくなると不満はないのか。
同社の部長級の平均年齢は５５歳前後。役職定年の廃止は無条件にポストを約束するものではなく、人事は適宜おこなう方針だとする。「評価はシビアで、成果が出せなければ、役職定年前でも部長は交代となる」と話す社員もいる。

空調大手ダイキン工業（本社・大阪）も今年４月から役職定年を廃止した。
定年を６０歳から６５歳に引き上げ、これまで５６歳としていた管理職の役職定年を廃止。５９歳以下に適用していた資格等級、評価、賃金制度を、定年の６５歳まで継続して運用する制度に変えた。
「これまで５６歳以降になると、給与が減り、部長などの役職名も『参与』などに変わっていた」とダイキンの人事本部ダイバーシティー推進グループ長の今西亜裕美さん（４９）は説明する。
同社社員は５６歳以上の割合は２０％強（２３年度末時点）。「ベテランの力で仕事を支えていたので、年齢で区切るのはやめようとなった」という。６０歳以降も能力や成果に応じて昇格や昇級も可能になった。

年齢による労務管理自体を見直す動きも。電機大手ＮＥＣ（本社・東京）は２１年４月、５６歳に設定していた役職定年を廃止。約千人を管理職に復帰させた。さらにこの４月には、これまで管理職以上が対象だった「ジョブ型人材マネジメント」の対象を全社員に広げた。
ジョブ型人材マネジメントとは、年齢や経験年数ではなく、職務に対して専門知識をもつ人材などを管理職に配置し、担当職務によって報酬を決めるというシステムだ。

日本企業が役職定年制を採用するようになったのは１９８０年代後半ごろだ。年功序列型の人事で世代交代が滞り、役職に伴う人件費の増大などが問題視されていた。強制的に世代交代を進め、新陳代謝を図るための解決策として導入された。
パーソル総合研究所は２２年、役職定年制の導入の有無などについて大手企業（３２社）にヒアリング調査を行った。それによると、「制度あり」は３１％、「（１～２年前に）新設」が１３％、「制度を廃止」が１６％、「廃止予定」が１３％、「制度なし」が２８％だった・・・

・・・大手企業３２社の人事責任者らに、役職定年などのヒアリング調査をしたパーソル総合研究所の上席主任研究員、藤井薫さん（６４）に現状を聞きました。
――企業が「廃止」「廃止予定」とした主な理由は？
役職定年となり、仕事に対するモチベーションが下がり、「働かない妖精さん」などと揶揄される５０代を減らすことも理由の一つです。最近は管理職になりたがらない若手も多く、現場を仕切る「課長不足」に悩む企業が少なくありません。「バブル採用組」がもうすぐ大量定年となるので、管理職を中心に人材不足が深刻になるでしょう。

――役職定年が廃止されると人事が硬直化するリスクが生じるのでは？
組織の新陳代謝の障害になる恐れはあります。しかし、これからはゼネラリスト型の管理職より、スペシャリスト型の方が需要が高くなるのではないでしょうか。人事の硬直や専門性の陳腐化を防ぐため、役職定年のように年齢で区切るのでなく、若手も含めて２～３年の役職任期制度を設けるという手もあります・・・