年別アーカイブ:2015年

世界の首脳の連帯を映像で見せる

2015年1月30日   岡本全勝

朝日新聞1月29日オピニオン欄に、森達也さんが「対テロ、多様な視点示せ」を書いておられます。本旨と少し外れたところを、紹介します。
・・仏週刊新聞シャルリー・エブドへの襲撃事件直後、テロに抗議する大規模なデモ行進が行われたフランスに、世界40カ国以上の首脳が駆けつけた。「私はシャルリー」と書かれたプラカードを掲げながら「表現の自由を守れ」と叫ぶデモの様子は、最前列で腕を組みながら歩く各国首脳たちの映像と相まって、世界中に連帯の強さを印象づけた・・
・・実のところ各国首脳たちは、デモの最前列を歩いてなどいなかった。デモ翌日の英インディペンデント紙(電子版)に、首脳たちの行進を少し上から撮った写真が掲載された。見た人は仰天したはずだ。首脳たちは通りを封鎖した一角で腕を組んでいた。後ろにいるのは市民ではなく、数十人の私服のSPや政府関係者だ。つまり首脳たちは市民デモを率いてはいない。
ただしメディアが嘘をついたわけではない。首脳たちが市民デモの最前列で歩いたとは伝えていない。記事を読んだり映像を見たりした僕たちが、勝手にそう思い込んだだけだ・・
私も、この画像を見て、変だと思いました。職業病で、総理を危ないところに出してはいけないと考えます。ましてや、直近にテロが起こったところで、世界各国の首脳が集まるのです。テロリストにとってこんな「標的」は、めったにありません。近づかなくても、飛び道具を使えばよいし、命中しなくても近くで爆発すればよいのです。各国の要人警護担当が、よくまあこんな危ないことを許したなあと、疑問に思っていました。この解説で、納得しました。

奈良薬師寺、高田好胤さんの思い出

2015年1月29日   岡本全勝

日経新聞夕刊こころの玉手箱、今週は、奈良薬師寺管主の山田法胤さんです。1月28日には、山田さんの若い時の話が載っていました。当時の高田好胤管主が、薬師寺の伽藍再建のために、参拝者に般若心経の写経を勧め、納経料として千円(最近は2千円)を寄付する仕組みを始められました。累計で777万巻になるそうです。おかげで、金堂も西塔も再建されました。すごく成功した「ビジネスモデル」です。最近では、どこの寺でもやっていますよね。
その頃、山田さんは、拝観者に説法をする役割を仰せつかっておられました。じっとして聞いていない修学旅行生を、どう引きつけるか。工夫をされたとのことです。
私も、高田好胤さんの説法を聞いたことがあります。若い人は、エンターテイナーと呼ばれた、名物僧の高田好胤さんを知らないでしょうね。中学生頃でしょうか。お正月に父に連れられて、家族で薬師寺に行きました。すると、高田さんが説法をされるところに出くわしたのです。内容はもちろん覚えていませんが、最後のところだけ強烈な印象を残しました。「行こう行こう、幸せの国に行こう」「行こう行こう、幸せの国に皆で行こう」というようなセリフでした。それを、お堂の中の参観者皆に、一緒に唱えさせるのです。そして、私たちが唱えると、「声が小さい。もっと大きな声を出さないと、幸せになれませんよ」と大きな声で叱るのです。これを繰り返しているうちに、私たちの身体は温まり(正月の奈良は寒い)、自分も幸せになれると自己暗示にかかります。
「上手なものやなあ・・」と、感心したのです。山田さんの記事を読んで、あの時のことを思い出しました。

復興の現状と課題

2015年1月28日   岡本全勝

復興庁のホームページ、現状と取り組みを、更新しました。一番上にある「復興の現状と課題」10枚が、最も簡単に現状と課題を解説したものです。進捗状況の簡単なのは、「年表」2枚です。ご利用ください。

返事は選んでよい、ただし手短に

2015年1月28日   岡本全勝

今日の帰りの地下鉄の中です。若い男女が、話しています。
女性:今日、××さんに叱られた。注意を受けて、うなずいていたら、「違うだろう、ハイと言え」と。
男性:そうだよね。でも、ハイ、ハイばかり返していると、馬鹿にしているように、とられるかもしれないしね・・
全勝流の受け答えを、教えてあげたかったのですが、駅について、降りてしまいました。かつて書いたことがありますが、私は、若い補佐の時に、部下に指示を出した場合に、次のように付け加えていました。「私は民主的である。よって、返事に選択肢はある。しかし忙しいので、次の2つから選べ。一つは、ハイだ。もう一つは、わかりましただ」と。これは、当時の職場ではかなり流行ったセリフです。最近は、やめました。
ところが、上には上がいて、最近では、後輩たちは選択肢を3つにしているそうです。「ハイ」と、「わかりました」と、「喜んで」だそうです(苦笑)。

改革の勧め

2015年1月28日   岡本全勝
私は、部下職員がアイデアをもって、これまでの仕事を変えるべきか、従来どおりですますかを悩んでいる時は、よほどのことがない限り、「変えてみようよ」と、勧めます。
どんな小さな改革でも、面倒なことです。上司に聞かれた時に、「これまで通りです」と答えるのは、楽です。それでも、変えようと思う気持ち。それを大事にしたいです。彼や彼女は、新しい目で、あるいは1年やってみて、これまでのやり方が変だと、思いついたのです。
せっかくの改革の芽を摘んでしまうと、もう彼は、次の改革に手を出さないでしょう。まずは「変だ」と思う発想、そして「変えよう」という意欲が、大切なのです。やってみて、以前の方が良かった場合、そんなことはまずはないですが、元に戻せばいいのです。
上司が問題点を見つけて、改革を部下に指示するということも、重要ですが、限界があります。工場現場での「カイゼン」は、従業員の自発的行為で、成り立っているのです。
小さな改革を実現することで、自信がついて、また学習して、次の大きな改革に取り組むことができます。元気な職場になるか、沈滞した職場になるか、上司の態度によるところが大きいです。
改革には、その職場の権限で改革できること、上司の了解が必要な場合、予算や定員が必要な場合、外部関係者や住民の了解が必要な場合と、軽いものから重いものまであります。その軽重を判断し、手順を考えるのは、上司の責任です。
ここで上司が「面倒だから、従来通りにしよう」と「逃げる」と、部下から信頼を失います。「このような改革案をもっていっても、どうせ、うちの課長は、いろいろ理由をつけて逃げるからなあ・・」と。