「次官・局長の報酬と社長・専務の報酬」の続きです。

公務員の給料は、民間準拠が原則です。全体としてはそうなっているのでしょうが、指定職層（次官・局長・審議官。民間の社長・副社長・取締役に相当すると言われています）での比較は、どうなっているのでしょうか。
公務員の給料体系は、「平等主義」が行き過ぎているように思えます。諸外国や企業のように、「普通の職員＝普通の仕事＝普通の給料」に対し「責任あるポスト＝仕事も過酷＝高給」と差別化すべきです。また、労働時間も、後者にあっては定時出社・定時退社は当てはまらない場合があります。
記事でも指摘されているように、高級幹部は責任と評価を厳しくし、報酬も上げるべきでしょう。すると、1年で異動するようなことも、やめなければなりません。

（職員の延長に管理職があるのではない）
この問題を考えると、職員と管理職、特に高級幹部との仕事と責任の違いに行き着きます。
職員の延長に管理職がある、のではありません。軍隊に、士官と兵卒という区分があります。仕事の内容も育て方も違います。企業や役所でも、管理職と職員とは求められる職責が違うのです。もっとわかりやすいのは、学校の校長と教員です。校長と教員とでは、求められるものが違います。

簡単に言うと、「するべきことを考え・指示を出し・責任を取る人」と、「指示を受け実行する人」との違いです。職員の延長に局長があるのではなく、社員の延長に社長があるのではありません。そして、育て方も変えなければなりません。
もちろん、幹部になる人たちも、「一般職員」を経験することで、現場と仕事を覚えるとともに、幹部になる勉強をします。しかし、幹部になる人と職員で終わる人とは、身につけなければならない能力が違うのです。

日本では、職場でこのような差をなくすことが進みました。カイゼン運動も、職員・社員に意欲を持ってもらい、職場の効率を上げるためには良いのですが、職責の違いを希薄化させる副作用があったようです。
官庁では、かつて上級職と中級職・初級職の違いがありました。しかし、この区分がなくなるとともに総合職が多くなり、高級幹部養成課程があいまいになりました。
この項続く。

9月8日の日経新聞オピニオン欄。上杉素直さんの「公務員を生かすために」から。

・・・大臣を支える官僚はどうか。人々をあきれさせる不祥事が立て続けに起きる惨状を目にすると、だれしもが役所の規律の緩みにクビをかしげざるを得なくなる。ただ、ひとつのテーマに長年にわたって携わる役人の知識と経験は本来、政策をつくって円滑に進めるうえで欠かせないパーツだ・・・
・・・にもかかわらずと言うべきか、待遇面にスポットを当てれば、社会の期待に応えられる才能を役所が継続的に集めていけるかどうか心もとない。報酬の官民差が鮮明になっているからだ。
典型的なのがトップクラスの人材。役所の事務方の頂点に立つ事務次官のモデル年収は17年度で2327万４千円、本府省の局長は1772万８千円（内閣官房内閣人事局「国家公務員の給与（平成30年版）」）。デロイトトーマツコンサルティングの17年の調査によると、東証１部上場334社の社長報酬の中央値は5435万２千円で役所の次官の2.3倍だ。次官の給与は１部上場企業の取締役・執行役員よりは多いが、専務や常務クラスよりも少ないくらいの位置付けにある・・・
・・・責任と権限が大きなポストに関する限り、ほかの先進国の公務員は日本より明確な競争と評価にさらされている。日本が行政システムの手本にした英国は事務次官の年収が成績評価に応じて最高20万ポンド（約2800万円）から14万２千ポンドまで上下する。ドイツの事務次官や局長は「政治的官吏」と呼ばれ、いつでも職務を外されるリスクと背中合わせだ。横並び主義の根強い日本だが、たとえば次官や局長だけでも処遇の発想を転換したら、役人のイメージごと変わるのではないか・・・

ありがとうございます。ご指摘の通りです。もちろん、企業と行政を単純には比較できません。「公務（のやりがい）は、お金（の多寡）じゃない」と言う人もいますが、そのような志だけに頼っていては、良い人材は集まらないでしょう。
私は、40年前に公務員になりました。その際に、民間企業に比べ収入は少ないと聞いていましたが、これだけも差があるとは知りませんでした。かつて、母校の高校で後輩たちに、私の仕事をお話ししたことがあります。その際に、年収を話したら、後ろで聞いていたお母さんたち（私の同級生）が、余りの少なさに絶句して、同情してくれました。

記事では、上場企業334社の社長・専務・常務と比べています。この人たちと比べても、次官や局長の報酬は、はるかに少ないのですが、もう一つの比較があります。友人たちと話すと、しばしば大学時代の同級生との比較がでてきます。いわゆる大企業の社長、副社長との比較です。この場合は、次官や局長は、恥ずかしいくらい少ないです。

実務でも、問題が出ています。独立行政法人など役所の外郭団体です。民間人を登用するとの趣旨で、企業の幹部を採用する場合があります。ところが、年収2千万円くらいでは、大企業幹部は年収1億円～5千万円程度ですから来てくれません。よほどの「ボランティア精神」か「公共心」でもないと。
この項続く。

8月5日の読売新聞1面コラムは、北岡伸一先生の「東大法学部の凋落　官僚バッシングの帰結」です。東大法学部の人気が落ちていること、公務員制度の危機を書いておられます。

・・・給与は安い。一流企業と比べると、かなり安い。役人トップの次官でも、大企業トップの10分の1程度、好調な民間企業の課長程度である・・・恵まれない条件でも優秀な若者が霞が関に進むのは、国家の運営に携われる使命感と満足感からだった。しかし現在、それも難しくなっている・・・
・・・かつて世界の日本に対する信頼は公務員にあった・・・しかし、現状のような劣悪な待遇と政治に対する自律性の喪失が続けば、質の高い日本の官僚制は、維持できないだろう・・・

・・・東大法学部の側にも一定の責任がある・・・現実の世界の問題に対応する生き生きとした学問を教えているだろうか。例えば憲法学である。憲法（Constitution）とは骨格のことで、元来、国家の基本法のことだ。しかし東大（のみならず大部分の大学で）の憲法学は、ほとんどが日本国憲法の解説である。日本をより良く運営するにはどうすべきか、世界の大きな変化にどうすれば的確に対応できるか、といった議論は、ほとんどなされていない・・・

ぜひ、原文をお読みください。
官僚制批判は昔からありますが、昨今の批判は質が違ってきています。かつての批判は、官僚を批判しつつも信頼してもらっていました。近年は、仕事の成果において、そして立ち居振る舞いについて、国民の信頼を失っています。私には、これが心配です。先日の毎日新聞インタビュー、日経新聞インタビューでも、指摘しました。

北岡先生の指摘の後段、東大法学部がふさわしい教育をしているかについても、同感です。かつては官僚をつくるための「予備校」でした。明治国家がそのために東大を作ったのですから。そしてその教育内容は、欧米先進国に学ぶことと、できあがった法律の解釈論でした。そこに満足していることで、発展は止まりました。
卒業して官僚になると、その弊害が出て来ます。既存の法律を解釈するには長けているのですが、それが故に、新しい法律を作らない結果になるのです。
優秀な官僚ほど、現状維持になってしまうのです。（このホームページでも指摘し続けています。例えば「提言・国家官僚養成」。かなり古いですね）

官僚機構改善論の続きです。

人事政策を考えると、さらには、霞が関はどうあるべきかを考える必要があります。
これは、2つの面から考えましょう。１つは、社会における官僚機構のあり方です。社会で果たすべき役割です。もう1つは、官僚たちに与える目標であり、やりがいです。この2つは盾の両面です。

実は、これを考える組織もなく、人もいません。
これまでは、各省や各局の積み上げが、官庁になると考えられているようです。各省で人事を管理していたことと、そんなことを考えなくてもよかったのです。
しかし、各局は政策を考えますが、政府全体としてあるべき官庁の姿や官僚の姿を考えることはありません。

かつては、日本の官僚に求められた仕事は明白であり、官僚たちもそれを誇りに仕事をしました。そして、政治家も国民も、それを支持してくれたのです。批判と尊敬を受けながら。
しかし、社会が大きく変わり、行政に求められることが、変わりつつあります。政と官のあり方も、大きく変わっています。すると、霞が関の各省と官僚はどうあるべきかを、議論する必要が出てきたのです。

民間企業の場合は、法令を遵守しつつ、利益を目指します。そこにおいて、幹部と職員の役割は明確です。それに対し、行政の場合は、目標がそのように単一明快ではありません。「公共の福祉の増進」といっても、分野が多岐にわたり、それぞれの分野において時代とともに課題と目標が異なります。そして、それらの間での優先順位は、当然には決まりません。あわせて、総理や大臣たち政治家との関係・役割分担があります。

一つの期待は、内閣人事局です。官僚機構全体の人事と組織を考える組織ができました。ここで、これからの人事政策、職員育成計画、官僚のあり方を研究できるのではないでしょうか。

このようなホームページで論じるには大きすぎる課題を、書きました。検討不足、説明不足で書いたことを、お許しください。
例えば「官僚」という言葉を使いしましたが、読者から「何を指しているのか、そもそもそんな分類ができるのか」という批判をもらいました。私は、国家公務員の中でも、組織と仕事に責任を持つべき上位の者とそれになることを期待されている職員を想定しています。かつての「高級官僚」というイメージです。
引き続き、考えてみたいと思っています。

官僚機構改善論３の続きです。
バックオフィスの管理の中でも、人事管理について述べています。前回は、人事政策が明示されていなかったことを書きました。今回は、人事政策を担う担当者についてです。

各省に人事課があり人事課長がいますが、これまで人事政策のプロを組織的・制度的に育成していたとは思えません。人事課長は、人事異動をすることが、主たる業務になっていたのではないでしょうか。
政策系の部局から優秀な職員を引っ張ってきて、人事課職員とします。特に上級職にあっては、この傾向が強かったでしょう。では、彼らに、人事政策や人事行政のあり方を、きちんと教育していたか。例えば、人事課長を育てる人事課長研修はあるのでしょうか。

「門外不出の秘伝」はあるのかもしれません。しかし、一般の職員が見ることができるような、書かれたものは見ません。また、人事課長たちが書いた「書物」も見ません。これまでは、口伝による名人芸に頼っていたようです。
地方自治体にも、当てはまると思います。適当な教科書や参考書がないのです。私が知らない事例、参考になる文書があれば、教えてください。参考にします。
これは、実際に担当している人でないと書けないでしょう。学者や研究者では、難しいと思います。この場合に、教育と教科書は2種類必要です。職員向けとそれを担当する課長向けです。研修を受ける人と研修をする人と言ったらよいでしょう。

戦前の陸軍にも無かったようです。陸軍は、人の大集団です。そして、中央において人事管理を行うとともに、出先組織（師団、連隊など）で構成員の人事管理をしていました。では、師団長や連隊長は、人事管理の原則を教えてもらっていたか。どうやら、そうではなかったようです。戦術はみっちり教え込まれるのですが、組織管理や人事管理は経験に頼っていたようです。戦術は陸軍大学校と海軍大学校でたたき込まれますが、戦略は学びません。例えば、藤井非三四著『陸軍人事』（2013年、NF文庫、潮書房光人社）。アメリカ軍、自衛隊は違うようです。

不勉強な点もあるので、意見をいただければ、うれしいです。「官僚機構改善論５」へ