カテゴリーアーカイブ：社会の見方

『アジア時報』12月号に、福井ひとし氏の連載「一片の冰心、玉壺にありや？―公文書界隈を徘徊する」第8回「「撃ちてし止まむ」情報局」が載りました。

戦前の内閣の情報機関についての記録です。内閣に置かれた、「内閣情報部」や「情報局」です。国内外の情報収集・活用を行うインテリジェンス機関で、戦時中に国策の宣伝や刊行物等の検閲を行っていました。戦後は、現在の「内閣調査室」に引き継がれたようです。
仕事の性質上、どのようなことをしていたか(現在も何をしているのか)、詳しいことは公表されていません。戦前の文書のほとんどは、敗戦時に焼かれたのでしょう。81ページには、国策紙芝居を、毎日1ヶ月間燃やし続けたとの話も載っています。

今回の記事は、残っている文書を元に、どのような経緯でこのような組織が作られたか、どのような活動をしていたかをたどります。官庁の組織なので、そこは記録が残るのです。
主な活動は、対外的なスパイ活動ではなく、国内の情報収集と思想誘導だったようです。

「撃ちてし止まむ」というセリフは、私が子どもの頃によく聞きました。私は1955年生まれ、戦後10年で生まれましたから、戦争はつい先日のことだったのです。パチンコ屋からは、軍艦マーチが流れていました。最近はどうなっているのでしょうか。
「愛国行進曲」が、内閣情報部の発案で募集されたことを知りました。知恵ものがいたのですね。この歌も、よく聞きました。若い人は知らないでしょうね。

報道機関から、取材を受けたり意見を求められたりすることがあります。ときには、私の専門外のことや最近の動きに詳しくないこともあります。
「それは、私の専門外や」とお断りするのですが、「いえ、専門的な話は担当者から聞くので、大所高所からの意見が欲しいんです」と言われます。

なるほど。我が身を振り返っても、担当している仕事については詳しくなるのですが、それを外の人が見たらどう見えるかを忘れるときがあります。外部の視点の方が、問題点などを見つけることもあります。岡目八目とも言います。
「明るい公務員講座」では、目の前のことに集中せず、もっと広い視野で考えましょうということを、蟻の目と鷹の目と表現しました。あるいは、岡本全勝Ａの後ろに、岡本全勝Ｂを置いて考えましょうとも。『明るい公務員講座』の表紙の帯は、それを絵にしてもらいました。

もっとも、広い視野とか大所高所からといっても、そう簡単に全体を読むことができるわけではありません。その分野にある程度精通していなければなりませんし、それを少し離れた場所から見るという能力も必要です。どうしたら、それを身につけることができるか。
そのためには、さまざまな分野をそれなりに知っている必要があります。いろんな経験を積むことと、本を読むこと、新聞を読むこと、様々な人の意見を聞くこと、そして物事を客観的に見る訓練をすることが必要なのでしょうね。

私が「違った視点から見る」ために心がけているのは、次の2つです。
1　時間軸。過去や未来と比べてみる
2　横軸。違った立場、諸外国から見てみる

10月21日の読売新聞「公明連立離脱　変容する政治と宗教の関係　水島治郎・千葉大教授に聞く」から。

・・・水島教授は、労働組合や業界組織などの団体が個人をまとめて政党を支える仕組みが、２０世紀後半の政治の構図だったと指摘する。各団体は、都会に出てきた地方出身者など、旧来のつながりから切り離された人々を包摂し、仲間を提供する場となり、政治参加の道を開いた。「戦後の新宗教も同じような機能を果たしていた。創価学会が支持する公明党だけでなく、自民党も様々な宗教団体を支持基盤としていた」
この構図は、西欧諸国でも同様だった。信徒が属する教会系団体に支えられ、キリスト教民主主義政党が政治を担った。「宗教を一つのベースとし、反共産主義の旗印の下に結集していた。教会やキリスト教団体は、信仰を共有するだけではなく、友人を作る場であり、市民が政治にかかわる経路ともなっていた」。水島教授は、宗教系の団体が、戦後の日欧政治における隠れた主役の一つだったと説く。

自公連立が２０世紀の最終盤に実現したのは、両党の支持基盤に先細りが見えたためだが、そうした政治の到達点と見ることもできる。だが２１世紀に入ると、中間的な団体は急速に力を弱めた。宗教団体の場合、親からの信仰の継承を拒む人や、私生活を優先する人が増えた。インターネットの発達で仲間作りも容易になった。「個人と団体との関わり方が根本的に変わり、両者の力関係が逆転した」
個人が政党支持に至る過程も、政治家の動画を見て判断するなど流動的になった。団体は縮小し、残った構成員は高齢化し、政治活動の熱も下がった。「個人―団体―政党」という安定した構図は一部のものとなった。「構成員をフル稼働させても選挙で勝てるとは限らなくなった。負ければ団体の存在意義に関わり、内部分裂にもつながる」とし、宗教団体にとって選挙がリスクになっていると指摘する。

一方で水島教授は「宗教団体の力は弱まり、団体に依存する政治のあり方は変わってきたが、宗教そのものの影響力は弱まっていない」と強調する。例えば欧州では、反イスラムで保守勢力を結集させる際、キリスト教が重要な旗印になっているという。「外部者を排除し、人々をまとめるために、自国の宗教的アイデンティティーが使われている」
実際、米大統領のトランプ氏や露大統領のプーチン氏、イスラエル首相のベンヤミン・ネタニヤフ氏ら、世界を揺るがせている政治指導者は一様に、宗教的アイデンティティーを前面に出している。「自分が信じているかは別として、宗教に訴えることが、政治家の戦略として効果的だとの感覚は持っているはず。宗教とナショナリズムは、人が命をささげるに値する究極の価値として意識される点で共通するものがある」・・・

・・・各国で共通するのは、宗教的アイデンティティーを前面に出し、人々をまとめる役回りを、急進的な右派勢力が担っている点だ。従来の宗教団体に支えられた中道保守勢力は弱体化している。今後について水島教授は、その傾向がさらに強まる可能性があるとする。
「社会は変わり目にあるが、宗教の役割は形を変えつつも衰えておらず、陰に陽に政治と結びついている。北欧など先進的とされる民主主義国でさえ、宗教と結びつく形で君主制も維持されている。日本でも、お祭りなど宗教的な行事への関わりは薄れておらず、皇室への関心は高い。現実の展開は、教科書的な近代化・世俗化とかなりずれているのではないか」・・・

「経営者育成の遅れ」、10月28日の日経新聞経済教室、ニコラス・ベネシュ・会社役員育成機構ファウンダーの「企業トップ育成、アップデート急務」の続きです。かつて日本の経済成長を支えた雇用慣行が、いまや逆機能になっていることがわかります。

・・・一方、日本では生涯1社型のキャリアが依然として主流であり、特定スキルの習得よりも「当社のやり方」に精通することが組織風土として重視される。他社で通用しにくい「スキル」に依存することは、必然的に外部の視点を遮断することにつながり、閉鎖的な発想を助長する。

近年、ようやく日本でも中途採用市場（ミッドキャリア市場）が発展してきた。しかし管理職に関してはまだ市場が未成熟であり、企業の閉鎖性やグループ主義が依然として強いため、中途採用者の昇進が難しいことが多い。このことが、経営者育成の停滞をさらに悪化させている。
研修についても社内で済ませることが多く、財務や戦略といった経営者全員が持つべきスキル獲得への投資は、極めて少ない。外部研修を依頼する場合でも、自社用にカスタマイズされた内容か、あるいは「他流試合」の意見交換があまりないものを希望する。他社事例をケーススタディーとして取り扱っても、「自社の仕事に早く戻るべきだ」と考える上層部の意向で、短時間になりがちだ。
こうした上層部の意識を反映して、昇進基準に具体的な知識習得が含まれることもまれである。統計データからもこうした組織風土がうかがえ、日本の人材開発費は国内総生産（GDP）比で主要先進国の3分の1以下にとどまっている

財務や戦略に関する深い専門知識は、限られた研修の機会で習得できるものではない。優れた上級管理職や取締役を育成するには、管理職を複数の職務に配置し、異なる人々と協働しながら、長年にわたって財務や戦略スキルを磨く現場経験も不可欠である。
日本企業の多くの経営者とって、皆が共通して有すべき基礎知識やキャリアプランニングの重要性が、十分に認識されているとはいえない。あなたの会社の管理職研修も場当たり的で、補習、そして短時間セッションにとどまってはいないだろうか。
社内・社外役員研修では、こうした非効率な習慣や意識が事態をより悪化させる。加えて、海外とは対照的に、役職が上がるほど他社や専門家との交流を通じた1日以上の学習機会を求めなくなる傾向がみられる。その背景には、役員を取り巻くプレッシャーの「弱さ」がある。

新任取締役は、指名される前の段階では「まだ取締役ではない」と考え学習を避け、就任後は「指名されたのだからおおむね適格だろう」と考え、その地位に安住してしまう。一部の社外取締役は責任を軽視し、「あまり時間をかけずに良い報酬が得られる」と、無邪気に就任しているケースもみられる・・・
・・・研修および他社において学んだ財務・戦略・シナリオプランニングといったスキルは、長期的な戦略が求められる企業において、経営陣や取締役の全員が共通に持つべき中心的なものだ。こうしたスキルの欠如により、日本の経営幹部や取締役は、中長期的投資や戦略的ビジョンを避けがちになっている。どの計画も前の計画の延長に過ぎず、サステナビリティー（持続可能性）の視点や革新性に欠けている・・・

10月28日の日経新聞経済教室、ニコラス・ベネシュ・会社役員育成機構ファウンダーの「企業トップ育成、アップデート急務」から。日本の企業経営に厳しい評価をした後、次のように主張しています。

・・・こうした厳しい評価の背景には、最も重要な「人的資本」である経営陣・取締役層の育成プロセスが、いまもなお実効性を欠いているという現実がある。中間管理職層も同様の停滞が見られるのは偶然ではない。日本企業の構造的な問題がそこにある。

海外、特に米国では労働市場の流動性が高く、多くの従業員が複数の企業で経験を積む。異なる企業文化の中で培った柔軟性や新手法の習得はキャリア形成に不可欠である。他社に自らを売り込む必要性から、「マーケティング」「人事」「財務」といったポータブルスキルを獲得する強い動機が生まれる。このような環境が、管理職や役員の質向上につながる。

企業も従業員が最先端の知識を獲得することに積極的で、専門的な外部研修機関を活用する。従業員が長く在籍しなくても、「あの会社出身なら優秀だ」という評判が新しい人材を引き寄せる好循環を生む。こうした人事方針は企業価値の向上に寄与する。

昇進基準は年齢や国籍、ジェンダーではなく業績と能力である。多くの企業では特定の職務（ジョブディスクリプション）に必要なスキルや知識を客観的に習得したと認められなければ、昇進できない仕組みが整っている。成果の上がらない管理職は降格・解任されることもあり、必須の研修を受けるほか、自ら進んで夜間講座などから学ぶ。
社外取締役を含む取締役も同様である。全米取締役協会の2020年調査によれば、独立取締役は年間平均33時間を教育に充てていた。日本の平均の10倍以上と推測される・・・
この項続く。