9月1日の日経新聞夕刊「不登校の兆しが見えたら 接し方見直すきっかけに　精神科医・宮島賢也さんに聞く　否定せず、冷静に耳傾け」から。

・・・子供が「学校に行きたくない」「今日は休みたい」と言い出したらどうすればよいか。学校に行き渋る、病院を受診しても異常がないといった小さなサインがあったら親は接し方を見直そう。自身がうつ病を克服した経験のある精神科医、宮島賢也さんの助言を日経BPの共働き世帯向け情報サイト「日経DUAL」から紹介する・・・

・・・絶対に避けたいのは子供を叱ること。つらい気持ちを抱えているのは子供自身。親からも問い詰め、責められると「自分の気持ちを分かってくれない」と心を閉ざし、逆効果だ。
その日の登校より大切なのは、まず安心させてあげることだ。親が心から受け入れ、学校に行かなくても大事な我が子であることに変わりないという姿を見せれば事態は好転していく。

不登校や行き渋りの兆候が表れると、親は理由を特定し、その原因を取り除けば変わると考えがち。しかし、仮に友達とのトラブルなど直接のきっかけがあっても、それは単なる表面上の原因で、根本原因ではない。友達とのいざこざは子供の成長につながる試練という場合もある。親が介入し解決しても再び同様の問題が起きたときに乗り越えられず、不登校や別の形で問題が噴出することもある。

根本の原因は子供が本来の自分を見失い、物事を悲観的に捉える癖が付いて生きる力が弱まってしまっていることだ。心は3層構造で顕在意識、潜在意識のさらに下に「本来の自分」があると考えられている。親は本来の自分を引き出すサポート役に徹してあげてほしい。心の癖が改善し、生きる力も回復するはずだ。
自分が本当に安心できる環境がないと本来の自分は引き出せない。親が心掛けるポイントは5つある・・・

・・・4つ目は夫婦関係を見直すこと。子供の不登校に相談に来る親の約9割は「夫婦関係」に問題を抱えている。本来、子供が安心して過ごせるはずの家が不安な場所になると、心配で学校に行けなくなる。夫婦の関係がこじれていると、関心が子供に集中し、窮屈な気持ちになる場合もある・・・

子供が「学校に行きたくない」と言い出したら、親はどうしてよいか困りますよね。原文をお読みください。

このホームページでもしばしば取り上げている、日本と諸外国との雇用慣行の違い。メンバーシップ型とジョブ型との違いを、８月１７日の日経新聞夕刊が、簡潔に説明していました。「働き方ジョブ型って何？　職務・報酬明示し適材適所」

記事を読んでもらうとして、簡単にいうと。
メンバーシップ型は、雇用契約は会社の一員になる資格（メンバーシップ）を得るのに対して、ジョブ型は、ある職務（ジョブ）について雇用されます。メンバーシップ型は、会社が従業員に仕事を割り当てます。ジョブ型は、仕事に人を雇います。

かつて、世界から称賛された日本型経営の一つがこのメンバーシップ型雇用慣行でした。発展途上社会、目標とお手本が明確で、集団で取り組む際には、効果を発揮しました。また、ムラ社会から切り離され、家族労働から離れて一人になった労働者たちに、会社は第二のムラ社会として機能しました。
ところが、日本経済が停滞すると、この雇用慣行がやり玉に挙げられました。そして、日本企業でも、ジョブ型の導入が試みられています。日本企業でも海外に進出している会社は、現地ではジョブ型です。

私は、今後日本でも、ジョブ型が進むと思います。ただし、メンバーシップ型の長所もあります。すると、経営者や管理職にはジョブ型が適用され、一般社員にはメンバーシップ型が適用されるでしょう。そして一般社員も、「何をするか」職務と目標が明示されるようになるでしょう。「組織構成員の分類その３。階級の区別」

「あなたの限りある1日」の続きにもなります。
「疲れる疲れる」と言いますが、私たちの疲れには、3種類のものがあるようです。体(肉体)の疲れ、頭（脳）の疲れ、心（精神）の疲れです。

体の疲れは、わかりますよね。運動したり農作業をすると疲れます。頭の疲れは、勉強をしたり文書事務をしたときの疲れです。いすに座って、体を動かさないのに疲れます。この二つはわかりやすいです。しんどくなって、やめたくなります。眠くなります。

三番目の心の疲れは、少々わかりにくいです。対人関係などに疲れ、心の病になることがあります。同じ仕事でも、淡々とこなしているのと、上司のプレッシャーがあるときでは、疲れ方が違います。同じ内容を話すとしても、大勢の前で話す場合や、厳しい上司の前で話す場合は緊張して疲れますよね。緊張や不安がストレスになり、それが原因になるようです。

最初の二つは、自分でも疲れたとわかり、休憩を取り回復させます。難しいのは、三番目の心の疲れです。休憩を取っても、回復しないことがあるのです。常に頭の隅に残って、本人に負担をかけます。そして、自分では気づかない。何が原因か、周囲の人はわからない。また、同じような原因でも、心の病になる人とならない人がいるのです。
参考「疲労の原因は脳」

「階統制組織と平等的組織」の続きです。組織には、構成員が平等な組織と、上下関係をつくる組織があります。前者がホラクラシーで、後者がヒエラルキーです。

会社や役所では、ホラクラシーではなく、ヒエラルキーが採用されます。あわせて、各人の任務が明定される官僚制が用いられます。それは、次のような理由です。
全体の方針を決める、あるいは課題が生じた際に、全員が集まって議論をして結論を出す必要があります。これは、時間がかかります。議会がそうです。また、組織が大きくなると、全員集会はさらに時間がかかります。
方向性が決まれば、ホラクラシーでは構成員の自主性によって、よい成果が出ることが期待されます。ヒエラルキーでは、上司の命令によって、嫌々仕事をする場合もありますから。しかし、各人の任務が明確に規定されていない場合は、どこまでやれば達成したことになり、どの程度では不十分なのかの評価もあいまいになるでしょう。不熱心な構成員がいると、うまく機能しません。各選手の自主的行動が重要なサッカーとの違いです。

ホラクラシーは、各人の参加意識を高めることで業務執行に有効なのですが、それが機能するためには少人数であること、参加者みんなの参加意識が高いことが必要です。また、方向性を参加者が決めることができるような組織でないと、機能しません。
日本型職場の、全員一致・社員平等慣行は、ホラクラシーに近いのです。前例通りなど方向性が共有されている場合は効率的なのですが、決定に時間がかかる、方針転換ができない、職員の任務と評価があいまいなどの欠点を持っています。

なお、ここでは触れませんが、議会や同好会のような平等組織は、議長や会長を構成員が選ぶので、構成員によって解任される恐れがあります。「みんなに選ばれた」という強固な基盤とともに、「いつ解任されるかわからない」という不安定性があります。

「組織構成員の分類その３。階級の区別」の続きにもなります。
人が集まって、ある目的を達成するために集団を作ります。その際に、構成員が平等な組織と、上下関係をつくる組織があります。
前者は、議会や組合、同好会などに見ることができます。後者は、会社や役所などです。

後者の仕組みを「ヒエラルキー」と言いますが、会社組織にあっても前者のような仕組みをがあり、それを「ホラクラシー」（holacracy）というそうです。
ホラクラシーでは、対外的に会社を代表する社長・役員はいますが、会社内では肩書や役職が存在しません。仕事上のリーダーはいても、役職に基づく上司や部下がありません。経営方針なども、トップダウンで決定するのではなく、社員同士が相談して決めます。
ホラクラシーでは、自分たちで決めた規則に基いて行動します。その規則を守っている限りは自由度が高いです。サッカーを例えに説明する場合があります。「危険なプレーはいけない」「手を使ってはいけない」といった規則を守れば、どういうプレーをするかはチームも個人も自由に決められます。この項続く。