「総花と優先順位と、切る勇気」の続きです。

「政策の階層」で示したように、政策の重要性を階層で示すことが重要です。
優先順位をつける場合も、バラバラにつける方法と、体系にして示す場合があります。相互の脈絡のない優先順位は、わかりにくいです。なるべくわかりやすい政策体系を示して、多くの施策をその中に位置づけると、関係者は仕事がやりやすくなります。また、部外者にとっても、理解しやすくなります。書物の場合は目次であり、分類の場合は体系分類（系統樹）です。

『明るい公務員講座』109ページで書いたように、人間の頭に入るのは、3つまでです。それ以上の項目がある場合は、2つか3つに分けた大分類の下に、中分類や小分類を作って、そこに並べると頭に入りやすいです（といいつつ、このホームページの大分類は、左の黒い場所を見てもらうと、6つもあります。本の目次と思ってください）。

麻生太郎内閣総理大臣の時代に、総理の目指す日本を簡潔に「麻生総理の主な政策体系」として示しました。
東日本大震災直後の被災者生活支援本部では「現地の課題と本チームの取り組み」という形で、またその後の復興庁では「復興に向けた道のり」や「復興の現状と課題」という形です。

これらは非常に簡潔な姿になっています。もちろんその後ろには、もっと詳細な施策や資料があります。でも、関係者や部外の方に理解してもらうには、まずは１枚が良いのです。さらに知りたい人には、詳しい資料を見てもらいます。

半年ほど前に書いて放置してあったのですが、「政策の階層」を書いていて思い出しました。

仕事をする際に、やるべきことの優先順位をつける必要があります。
個人でも職場でも、やるべきことややりたいことは、たくさんあります。能力ある人は、そうでない人よりも、たくさんのことを処理することができます。とはいえ、一人でできることは、限られています。すると、優先順位をつける必要があります。
そして、組織として仕事をする場合には、部下や関係者に、優先順位を示す必要があります。

何でもかんでも取り組むというのが、総花（そうばな）です。それに対し、どれを優先するか順番をつけるのが、優先順位です。
優先順位をつけるということは、優先しない項目を決めるということです。すると、その項目の関係者からは、反発が出ます。そこを説得し、納得させる能力があるかどうかが、次の課題になります。すなわち、優先する順位をつけることより、捨てる順位をつけることが重要なのです。
この項続く。

10月6日の日経新聞夕刊Bizワザは「人事面談 意思を明確に」が載っていました。
・・・「異動はまず面談から始まる」。企業人事に詳しい神戸松蔭女子学院大学の楠木新教授はこう話す。多くの企業では仕事の目標を設定する面談の際に、キャリアの希望や可能な勤務地を尋ねる。そこで「遠慮して明確な希望を伝えない人が多いが、どこでどんな仕事をしたいのか、きちんと話すべきだ」と強調する・・・

・・・実際に異動の打診を受けたときはどのように受け止めればいいか。人材紹介を手掛けるクライス・アンド・カンパニー（東京・港）の丸山貴宏社長は「異動は社内転職として前向きに捉えるべきだ」と話す。特に若手は「身分を保障されて新しい仕事や能力を身につけられる。こんなにありがたい機会はない」と指摘する。
打診された異動が希望通りではない場合も少なくないだろう。怒りや不安が募るだろうが、楠木教授は「退社などすぐに極端なことを考えるべきではない」と話す。自分の適性を他人の方が分かっていることも多いためだ。
まず、上司に異動の理由や自分に期待していることなど、聞きたいことは全て確認しよう。それでも納得できない場合は「異動先の仕事は嫌だ」など否定的な言葉は使わずに「今の職場でこう活躍したい」などと伝える。もちろん家庭の事情など、どうしても受け入れられなければはっきり話そう・・・

どうしても意に沿わない異動ならば、転職も選択肢の一つだ。クライス・アンド・カンパニーの丸山社長は転職の前提として「現在とは違うやりたい仕事があること。もしくは、異動前の職務を今後も続けたいという強い思いがあること」を挙げる。企業が中途人材を評価するのは能力と仕事への思いだ。
まずは世の中で自分の能力や思いがどう評価されるか。他社の知り合いや人材会社に話を聞くなど、情報を集めるのが先決だ・・・

 産業医の奥田弘美さんは、次のようにおっしゃっています。
・・・仕事がどうしても面白くなければ、お金を稼ぐためと割り切るといい。自営業の人以外は組織の中で働く。若い人を中心に仕事を生きがいや自己実現の手段と考える人は多い。ただ、常に思い通りの仕事を任せてもらえることは絶対にない・・・

勤め人には、とても役に立つ教えです。原文をお読み下さい。
人事担当者の悩みの一つは、社員の自己評価と周囲の評価がズレることです。本人は自分のことを1.5倍に評価し、他人を3割減（0.7倍）に評価すると言われています。拙著『明るい公務員講座　管理職のオキテ』第10講。

9月29日の日経新聞夕刊Bizワザに「いざ転職、退職のマナーは 予定逆算、書類の確認を」が載っていました。

会社による解雇、本人の希望による転職が増え、終身雇用慣行が崩れています。さて、転職するとなったら、現在の勤務先にどのように伝え、どんな手続きが必要となるのか。そんなこと、誰も教えてもらっていませんよね。勤務先にも、聞きにくいでしょう。

記事には、勤務先・上司に退職・転職をどのように伝えるかという礼儀作法と、必要な書類も書かれています。離職票、雇用保険被保険者証、源泉徴収票、年金手帳などです。
日経新聞は、役に立つことを教えてくれますね。

9月17日の日経新聞夕刊「私のリーダー論」、山田邦雄・ロート製薬会長の「責任と自覚 学び続ける」から。

・・・成長を妨げる一番の障害は、その人自身の心理的な壁だと思っています・・・自分自身に蓋をして無理だ、自分にはできない、という思考になってしまう人が多いのです。
最近の日本の若い世代を見ていると、世界で活躍している人がぞろぞろいます。ただ、日本人は集団になると途端にダメになるような気が個人的にはしますね。大きな組織に入ると、部品になってしまうのです・・・

・・・ビジネスパーソンの多くは会社の仕組みの中に埋もれてしまっています。大きな組織になるほど、それぞれの役割は小さくなるのは当然のことです。会社の部品になって生きるということは、本当につまらないだろうし、不幸ではないかと感じています。
日本では年功序列の風習が色濃く残り、ずっと駒としての生活を続け、少しずつのし上がってやっと上に立つ、という仕組みです。この仕組みはあまり面白くないし、いい学校を出た優秀な人を会社の部品にしてしまいます。
自由にやらせないどころか、囲い込んで枠にはめて、会社がして欲しいことだけやってくれ、という仕組みです。これでは世の中はうまく回りません。それによって、日本企業の多くが、自己革新力を失ってしまったように感じます・・・

同感です。特に前段について、できると私が評価している人が「私には無理です」と言うと、がっかりします。
出る杭は打たれる、なるべく目立たないという習慣が、身についているのでしょうか。多くの人は、それでよいです。しかし、組織を背負って立つ人には、もっと積極的であって欲しいです。謙遜は、仕事の世界において、もはや美徳ではありません。
世の中には、「みんなと一緒という人」がたくさんいて、「私は違うことをするという人」が少数でもいてくれると、進みます。
後段については、連載「公共を創る」で主張している、日本型雇用慣行の弊害、管理職が仕事をしていない、ということに通じます。企業だけでなく、行政もです。