1月13日の日経新聞に「社員の懲戒、社内公表は名誉毀損か　再発防止に悩む企業」が載っていました。詳しくは記事をお読みください。

・・・不正やハラスメントなどで下した懲戒処分について、社内でどの程度周知するか悩む企業が増えている。氏名を明らかにすると名誉毀損の恐れがあるとして見直しを検討する動きがある一方、再発防止のために事例の周知が必要という考え方も根強い。プライバシーや名誉への配慮と社内の規律維持の両立に向け各社が模索する。

「今までは懲戒処分の対象者の氏名を社内公表していたが、このままでいいでしょうか」。労務問題を多く手掛ける友野直子弁護士のもとには近年、そんな相談を持ちかける企業があるという。
友野氏は「企業が公表を望む場合には、内容や方法について慎重に検討するよう」助言するという。同時に「これまでは氏名を公表していた企業も、プライバシー意識の高まりなどで注意を払うようになってきている」とみる。2005年に個人情報保護法が全面施行されたこともあり、慎重な姿勢に転じる企業は多い。
「譴責」や「減給」、「降格」など懲戒処分の内容は様々だが、従業員の氏名を含む社内公表をした場合について益原大亮弁護士は「企業側が、名誉毀損などの不法行為責任を問われるリスクが伴う」と指摘する。懲戒処分を巡っては、その処分自体が妥当かどうか従業員側と企業の間で労務トラブルに発展するケースが絶えない。
処分自体に慎重な対応が必要になるだけに「本人を特定するような社内公表も加わると、（本人の感情ももつれて）紛争に発展する可能性が高まりかねない」（益原氏）ためだ。

ただ、氏名も含めた懲戒処分の社内公表が慣例になっている企業も少なくない。懲戒処分を巡る氏名の社内公表の是非についての裁判例は事例ごとに判断が分かれ、明確な線引きが定着しているともいえない。
基準として参考になるのが、懲戒解雇やその理由について記した文書を従業員に配布したり社内に掲示したりした行為が名誉毀損に当たると判断した1977年の東京地裁の判決だ。
裁判所は、解雇の公表が違法かどうかの基準として①公表する（企業）側にとって必要やむをえない事情がある②必要最小限の表現を用いる③解雇された従業員の名誉や信用を可能な限り尊重した公表方法を用い事実をありのままに公表する――などを挙げている・・・・

12月25日の日経新聞「2025年を読む　変革の行方2」は「賃上げ定着へ生産性向上　人材教育投資こそ成長のバネ」でした。

・・・高い賃上げを定着させるには、裏付けとなる生産性向上に企業が正面から向き合う必要がある。

サントリーホールディングスは9月下旬、2025年春に7%の賃上げを目指すと表明した。過去2年と同水準だが、内情は異なる。一つは海外消費が弱くなっている点。もう一つは賃上げ持続への施策を労働組合と対話し始めたことだ。
ベースアップ（ベア）が毎年積み上がる負担に不安を漏らす経営幹部もいる。だが新浪剛史社長は人材獲得と消費喚起へ賃上げが不可欠だと説く。活路とするのは社員が生み出す付加価値の最大化だ。「賃上げと人材育成の両輪を回して生産性向上を目指す」と河本光広執行役員は話す。

「完全なゲームチェンジ。今後は人件費など様々なコストの上昇を前提にした経営が不可欠だ」。食品スーパー大手、ライフコーポレーションの岩崎高治社長は話す。
同社のパート・アルバイトは約4万4千人。24年春に6.6%賃上げしたが、競合他社との人材の取り合いで足元の時給はさらに上昇。20年代に最低賃金1500円という政府目標も「全国では無理でも東京都ではありうる」と身構える。
粗利率の改善や省力化投資を進めるが、カギとなるのはパートの生産性向上だ。本社の指導員の人数を2年で100人増の450人とし、複数の業務ができる多能化を目指す。非正規社員への教育投資は少ないのが一般的だが、「待遇改善と能力開発を一体で進める」と岩崎社長は言う・・・

記事には次のような記述があり、各国(中国、アメリカ、イギリス、スウェーデン、ドイツ、フランス）の職場内訓練を受けた人の割合が図になって載っています。
・・・日本の賃金は上昇し始めたが、人材教育投資は心もとない。リクルートワークス研究所の調査では、23年に職場内訓練（OJT）を受けた人は日本は39.8%。ドイツの半分強の水準で7カ国で最低だ。人を資本と捉え、その価値を最大限に引き出す「人的資本経営」をいくら唱えても、着実に投資しなければ付加価値は増えない・・・

12月26日の日経新聞夕刊「私のリーダー論」は、栗田暢之・レスキューストックヤード代表理事の「理念との整合、常に振り返り」でした。

・・・阪神大震災が起きた1995年は全国から130万人が支援に集まり「ボランティア元年」と呼ばれた。名古屋市を拠点とするNPO法人「レスキューストックヤード（RSY）」代表理事、栗田暢之氏は30年にわたって被災者支援を続けてきた。組織のリーダーとして「一人ひとりと向き合う」という活動の理念をぶれずに貫くことを大事にする・・・

――災害救援を担うNPOのトップとしてどんなリーダーシップを大事にしていますか。
「リーダーと言えば周囲を引っ張るタイプと思われるかもしれません。私にも『自分がやってやるぞ』という面はあります。でも、一人ができることには限界があるじゃないですか。スタッフをどれだけ信じられるかがリーダーにとって大事だと思います」
「私たちは営利を目的とするわけではなく、災害からの復興を助け、避難生活に伴う災害関連死を無くし、人の命と暮らしを守ることを実現していく団体です。仕事を数値で評価するのは難しく、正解がありません。どんな手法で活動を進めていくか、スタッフそれぞれが考えることが重要で、『リーダーについてこい』という発想はありません」

――活動を進めていくうえで、リーダーの役割をどう捉えていますか。
「ぶれない理念を示すこと。それが役割だと思っています。何のために自分たちがNPOとして活動しているのか。目指すべき大きなビジョン、果たすべきミッションを示します。それに整合した活動になっているかどうかは常に見極めます」
「スタッフが担当する事業はうまく進むときも進まないときもありますが、信頼して任せることが必要です。細かいところまで全てトップに言われたら、煩わしいですよね」

――大事にしているミッションとはどんなものでしょうか。
「一人ひとりと向き合うことです。例えば東日本大震災で故郷から遠方に避難している家族にアンケートを取っても、世帯ごとの回答しか得られません。実際は父親は故郷に帰りたい、母親は帰りたくないというケースがあります。当時は幼かった子どもたちも年とともに自分の意思を持ちます。生の声に耳を傾け、大事にするというミッションは阪神大震災の頃からずっと譲れません」

――被災者支援の難しさをどう感じていますか。
「災害はその規模や地域性によっても状況はさまざまです。足りない物資を届けることは分かりやすいですが、『何から手をつければいいのか分からない』『何だか気が晴れない』といった人の心の部分を扱うわけですから、支援を求めるニーズすらはっきりしない『グレー』な状況と向き合うことになります。個々の状況にたどり着かなければ上辺だけの支援になってしまいます。だからこそ一人ひとりの声を聞きます」
「災害救援のプロフェッショナルと言ってもらうこともありますが、自分たち自身は毎回必死にやっているだけです。被災者の支援、災害からの復興は本当に難しく、『私たちはプロです』などと言うのは慢心です」

「リーダーは桃太郎であれ」の続きです。

ある会社の人事担当者と話していたら、この記事に疑問を述べていました。
「私たちの悩みは、そこではないのですよね。よく働く犬、猿、キジならよいのですが、能力に欠け意欲のない社員をどう処遇するか。それが悩みなのです」と。

納得。
こたつで丸くなる猫は、桃太郎には出てきません。

追記
この記事を読んだ読者から、早速反応がありました。「ワンワン吠えるだけの犬、畑を荒らす猿など、役に立たないのもいます。猫にしても他の動物にしても、それぞれ生存のために頑張っているので、この例えは不適切です」と。
そうですね、犬にも、役に立つ犬とそうでない犬がいます。人間が勝手に、人間の性格などを動物に「投影」しているだけです。動物にとっては、迷惑でしょうね。

12月18日の読売新聞夕刊1面コラム「よみうり寸評」から。

発信者の知れないベルが突然鳴り、切っておく仕組みはないと、電話を批判した後で。
・・・世は移り、令和の社会人１年生を対象にしたシチズン時計の調査で、会社での「苦手な時間」の１番手に電話応対（３７・０％）があがった◆携帯の登場で解消された古い性質は、一方で職場の電話に受け継がれている。出たくなくても切っておくわけにはいかない。電話応対ベタはかねて指摘されるスマホ世代の特徴だが、昭和の昔も嫌われた性質を苦手にしていると考えれば少し見方は変わる◆ちなみに「好きな時間」の１位は同僚・上司との雑談（３７・３％）だった。忘年会で話しかける勇気を得た黒電話世代もあろう・・・

私は、管理職研修の話で、若い人は固定電話になれていないことを説明しています。
好きな時間の第一位が、同僚や上司との雑談ということも、研修で使いましょう。
「シチズン時計の調査」には、ほかにも興味深い結果が載っています。