9月9日の日経新聞夕刊に「フリーアドレス生かすには」が載っていました。ウェッブでは「「失敗フリーアドレス」防ぐには」です。フリーアドレスとは、社員の座席が決まっていない職場。これも和製英語だそうです。

・・・オフィスの中で固定の席を持たず、どこでも仕事ができるフリーアドレス制度。導入する企業が増える中、メリットを生かせずに見直すケースも出てきた。単に取り入れるだけでなく社員同士の交流を促すためにはどうすればよいのか。企業の失敗や専門家の助言から、コツを探った。

「フリーアドレスの企業で働いてみると、不便な点が多い」。4月に新卒で都内の建設会社に入社した男性（26）は嘆く。入社したてで相談したいことも多いが、上司を探すのにも一苦労するという。
オフィス家具大手のイトーキの調査によると、首都圏を中心に2021〜23年度に竣工したオフィス111社のうち、フリーアドレスの採用率は8割だった（固定席との併用を含む）。近年、民間企業だけでなく全国の自治体でも導入が進んでいる。ただ、「失敗」を認める企業もある。

「導入の機運が高まる中での『なんちゃって導入』だった」。オフィスの設計や家具販売を手がけるイデックスビジネスサービス（福岡市）が固定席を原則廃止しフリーアドレスに変えたのは2015年ごろだった。
社内のコミュニケーションを活発にする狙いがあった。しかし、実際は「決まった人が決まった席を使う、固定席化が目立った。パソコンの充電器を置きっぱなしにして帰る人もいた」（オフィス環境事業部副部長、村上慶一さん）。フリーアドレス席の約6割が固定席化していたという・・・

私が聞いたある職場では、朝出勤した社員たちが課長席から遠い席を選んで座り、遅れて出社した社員は課長席の前に座るという「罰ゲーム」になったそうです（笑い）。

「部下が上司を選ぶ制度」の続きです。この記事には、中原淳・立教大学経営学部教授の「部下が上司を選ぶ制度は「劇薬」　専門家が語る効果と副作用」も載っています。

――部下が上司を選ぶ制度を採り入れる企業が出てきています。

管理職の定義は、部下の能力を伸ばし、チームで成果を出すこと。ただ、能力は高くても部下の育成やチーム作りに関心がない管理職はどの組織にもいます。そういう問題のある管理職をあぶりだすシステムとしては有効だと思います。しかし、副作用を伴う「劇薬」でもあります。

――副作用とは？

上司が言いたいことを言えなくなる。例えば、耳の痛い注意や厳しい評価のフィードバックは避け、部下にとって耳に心地よいことしか言わなくなる可能性もあります。
普通の会社では管理職は昇格人事なので、部下に選ばれずに降格となれば、給与も下がるかもしれない。そうなると本人のモチベーションは下がってしまいます。

――誰も管理職になりたがらなくなる？

一般的に会社員が管理職に昇格したいと思うのは、給与アップ、人事など裁量が増える、人を束ねて大きな仕事ができる、この三つが主な理由です。ただ、部下に選ばれ、評価され、査定などもできないとなると、管理職のインセンティブは下がりかねない。
管理職は嫌われ役となり、時には耳の痛いことも言い、部下を指導し、チームをまとめていくことが仕事です。管理職を人気投票のように選ぶことで、部下への指導という重大な役割がこぼれ落ちる危険性もあります。

9月8日の朝日新聞に「部下が上司を選ぶ制度、うまくいく？　新しい管理職を総選挙、忖度なし」が載っていました。
・・・上司が部下を評価し、人事を決定するのは会社組織の常識。半面、上司との折り合いの悪さを理由にした離職者も後を絶ちません。そんな中で、部下が上司を選ぶ制度を採り入れる企業も出てきています。組織運営はうまくいくのでしょうか。

社員の投票で管理職を決める「総選挙」を２０１６年から実施しているのは、ストレッチ専門店やホテル事業などを手がけるｎｏｂｉｔｅｌ（ノビテル、本社・東京）だ。ノビテルは現在、「ドクターストレッチ」を全国に約２７０店舗展開し、１３人の「エリアマネジャー（ＡＭ）」がそれぞれ店舗を統括している。
新しいＡＭを選ぶ「総選挙」が行われたのは５月２１日。事前の業績評価や経営陣へのプレゼンを勝ち抜いた４人の候補者が会場で熱意をアピールした。１千人以上の社員による「スマホ投票」で、横浜ポルタ店店長の高木塁さん（２９）が１位に選ばれた。

総選挙の発案者は黒川将大社長（５４）だ。
部下の評価に管理職が多くの時間を費やしていたことに疑問を抱いた黒川社長は、従業員の人事評価をランダムに選び、従業員らに聞き取り調査をし、その評価が適切かどうかをチェックした。
「どの評価にも大なり小なり、上司にとっての部下の好き嫌いが影響していた」
社内をよく観察すると、管理職が「派閥」を形成し、人事に影響が出始めていた。従業員らは顧客よりも、自分の評価や人事を握る上司の顔色をうかがうようになっていた。
そこで「総選挙」を採り入れるとともに、社員の給与は上司の評価ではなく、売上高などの指標に基づいて決めるようにした。
人事評価制度がクリアになったことで、上司への忖度がなくなったという。「僕に対しても誰も気を使ってくれませんが、健全だと思っています」と黒川社長は笑う・・・
(この項続く）

8月2日の朝日新聞に「カスハラ、進む対策　ボディーカメラ・イニシャル名札・飛行機搭乗拒否…　「我慢はするな」発信も」が載っていました。
・・・顧客らが理不尽な要求をするカスタマーハラスメントについて、企業の対策が進んでいる。朝日新聞が実施した主要１００社アンケートでは対策を実施している、また実施予定と答えた企業は８７社に上る。録画したり、名札の表記を変えたりするほか、サービス停止に踏み込む企業も。各社は従業員が安心して働ける環境作りに力を注ぐ。

西武鉄道は３月、駅員が常駐する８２駅に、胸元につける防犯カメラ「ボディーカメラ」を配布した。カスハラや犯罪行為の記録を残すためで、使用時は録画していることがわかる表示が出る。駅員が常時着けるわけではなく、必要に応じて使う。
また、池袋や西武新宿など主要５駅では、オープンカウンターの天井面に録音機能が付いた防犯カメラを設置。９１駅の対人窓口には独自につくったカスハラ防止のポスターを貼った。「従業員が安心して働ける環境を整えながら、カスハラ行為に毅然（きぜん）と対応するメッセージを込めた」（広報）。
社員名の表記を変える企業も相次ぐ。カスハラでは従業員の名前をＳＮＳにさらすケースもあるためで、特にトラブル対応の窓口は深刻だ。
損害保険ジャパンでは、顧客と接点のある一部の部署は、担当者の名字のみ伝える運用にしている。事故対応で見解の相違などからＳＮＳに従業員の個人情報をさらされる行為が起きていることに対応した。イニシャル表記をＯＫとしたのはローソン。昨年から店舗従業員の名札は、店舗の判断で「役職と任意のアルファベットまたはイニシャル」で表記できる・・・

・・・セコムは２月、カスハラに関する基本方針を策定し、吉田保幸社長が基準を超えた顧客には「解約になってもいいから、我慢はするな」と社内に発信した。吉田社長は取材に「一番大事なのは社員です」と話した。
カスハラは働き手が身体的、精神的に苦痛を強いられ、休職や離職の原因にもなっている。法律の改正で、２０２６年にはカスハラから従業員を守る対策が企業に義務付けられる・・・

鉄道各社の暴力防止ポスター「カッとなっても STOP！暴力」を見ると、鉄道社員に対して、こんなことが行われているのですね。1年間に、522件だそうです。

7月24日の日経新聞経済教室は、武石恵美子・法政大学教授の「転勤制度を考える「自律への要請」が促す変革」でした。主体が企業など雇用主から、働く個人に変わりつつあるということでしょう。私が主張している「供給側支援の行政から生活者支援の行政への転換」と軌を一にしていると考えています。この点は、別途書きましょう。

・・・転勤制度の改革を進める企業が増えている。勤務場所の自由度を高め、転勤や単身赴任の廃止を打ち出したNTTグループ。転勤なしの働き方を原則としたAIG損害保険。同意なき転勤を撤廃する東京海上日動火災保険。事情により転勤ができない時期を申し出る転勤回避措置を実施するキリンホールディングスなどの動きが代表例だ。
企業の対応には濃淡があるが、従業員は転勤命令に従わなくてはならない、と考えられてきた転勤制度は曲がり角を迎えている。

転勤制度改革の動きは、人材の獲得・定着面の問題への対処、女性の能力発揮を阻害する要因の除去、転勤のメリットの相対的低下といった、足元の課題に迅速に対応する必要性に迫られたという側面がある。
加えて、テレワークなど技術面の変化も重要であることは間違いない。しかし転勤制度改革は、企業の人事政策変革と一体的に進んでいる構造的なものととらえるべきであろう。
そもそも転勤は異動の一つの形態で、人材育成にもつながる重要な人事政策である。人事制度を検討する際には企業経営と従業員という2つの主体に対峙し、双方が要求するものを調整して、事業展開上の最適解を求める必要がある・・・

・・・それでは、これまでなぜ従業員は負担の大きい転勤を拒否せず受け入れてきたのだろうか。裁判で従業員の転勤拒否が認められるケースは少ないという事情もあるが、ここでは日本の雇用システムにおいて仕事内容や勤務地を従業員が選択する余地は少なく、基本的に組織主導で決定されてきたという点に注目したい。
組織の人事部門が配置・異動に関して幅広い権限を持っている日本の状況は、配置・異動に本人同意が必要であることが多い欧米とは異なる特徴である。
筆者らが実施した日本を含む5カ国比較の調査結果を紹介したい。図1に示すように「他の職場への異動は本人の申し出による、もしくは本人同意が必要である」を肯定する割合は日本では5割に満たず、他国に比べて低い。
関連して「自分のキャリアを決めているのは自分だと思う」を肯定する割合も日本は約5割にとどまり、従業員個人が自身のキャリア展望を描きにくい実態が確認できる。

日本でキャリア形成が組織主導で行われてきたのはなぜか。背景には、従業員は組織に雇用保障や人材育成投資を期待し、それが充足されると考えれば組織が提示する異動を受諾するというように、従業員と組織との間に依存関係が存在したことが指摘できる。
しかし筆者らが2015年に実施した調査では、転勤経験者で過去に経験した転勤が能力開発面でプラスになったとした割合は4割弱で、残りは転勤の人材育成機能に懐疑的であった。にもかかわらず従業員が組織からの異動命令を受け入れてきたのは、それにより組織との関係が強化され、雇用安定や組織内での処遇が期待できるというように一種の「心理的契約」が成立していたためといえる。
一方で働く人には自身のキャリアを自己決定したいという欲求が存在する。厚生労働省「能力開発基本調査」（24年度）によると、「自分で職業生活設計を考えていきたい」とする正社員は32.3%。「どちらかといえば」という回答を含めると66.3%が職業生活設計は自分で考えたいと回答しており、長期的にこの傾向に変化はみられない。
どこで・どのような仕事をするのかに関して、働く側のキャリア決定の裁量度を高め自己決定を促すことは内発的動機付けを高め、エンゲージメント（仕事への熱意）向上にも寄与する。意に反した異動や転勤はエンゲージメントを低下させてしまうリスクがある・・・

・・・転勤制度改革は、組織と従業員の関係性を「依存する関係」から「自律する関係」へと転換する動きと一体的に進められている・・・