ある人との会話。組織の責任者、特に選ばれてなる人は、どうあるべきか。
なる前には、「私はこれをしたい」と言う。
なったら、「これはできるが、それはできない」と言う。
やめたら、「これをした」と言う。
そうありたいですね。

先日、「8月も終わりです」と、書きました。なぜ、「いつの間に、8月が過ぎたのだ」と、いうような発想になるのか。思い当たりました。それは、最近、リズムに欠ける、あるいは節目の少ない仕事の仕方をしているからです。
皆さん、今年の夏は、何をしましたか。いくつかの出来事や成果を、挙げることができるでしょう。では、手帳を見てください。手帳に、それは書いてありますか。
私が指摘したいのは、そのことです。毎日の予定は、手帳に書いてあります。「何時から会議」「何時から、誰某と会う」とか。でも、1か月かけて仕上げた仕事は、手帳には出てきません。毎日の事件を書き連ねても、1か月や1年の成果はわからないのです。
私は、若いときから、このことを不思議に思っていました。「これだ」と思いあたったのは、フェルナン・ブローデルを知ったときです。拙著「新地方自治入門－行政の現在と未来」p256「時間の枠組み」をお読みください。

小さな時間の出来事を書き連ねても、その夏の、あるいはその年の成果はわかりません。もっと、中長期的な視点が必要なのです。そして「連続して流れる時間」に、「節目」をつくる必要があります。日記では、この夏の成果や、今年の成果はわかりません。そして、毎日の忙しさと、1か月間の成果とは比例しません。また、1か月後の満足感とも比例しません。
例えば、総理の毎日の日程が、新聞に載ります。でも、それを書き連ねても、総理の業績は出てきません。さらに言うと、何をしなかったかも、わかりません。
社会人や組織では、「今年の夏に、なすべきこと」「今年中に、成し遂げるべきこと」といった「目標」を、自ら設定しなければなりません。そして、9月になったら、どこまでできたかを、評価すべきです。小学校の時は、目標設定と達成度評価は、先生と両親がしてくれました。社会人になったら、自分でするか、上司がする必要があるのです。

最近、後輩たちの異動や昇進のお祝い会が、続いています。課長になった人、課長の中で「右翼」に進んだ人、審議官に昇任した人・・。自分が若いときは、「課長って、雲の上の人」と思っていたのですが。今は、後輩たちが、そのポストに就いています。
希望と抱負に満ちた後輩たちと議論していると、「その志を持ち続けて、日本のためにがんばってくれ」と、応援したくなります。
他方で、給料が毎年下がっていること、特に今年は10％削減になったこと、先輩たちの早期退職がなくなり、昇進が遅れていること、子どもたちの学費が大変なこと、などなど。愚痴も多いです。でも、愚痴っても改善しませんよ。精一杯仕事をして、成果を上げることで、国民の皆さんに評価してもらいましょう。

昨日、北京で、丹羽宇一郎大使の乗った公用車が襲われ、国旗を奪われるという事件が起きました。2台の車に挟まれて、カーチェイスしたようです。そのさなかに、同乗していた山崎和之公使が、携帯電話のカメラで、犯人とその車のナンバーを写真に撮っていたと、新聞が伝えています。そしてそれを、中国当局に渡したと。
さすが、山崎君。どんなときでも、冷静です。外交官には、このような判断も求められるのですね。

8月12日の日経新聞「経済史を歩く」は「トヨタ・カローラ発売（1966年）、大衆車の時代開く」でした。今日紹介するのは、大衆車についてではなく、組織管理・製造管理についてです。
そこに、開発の指揮を執った長谷川龍雄さんが紹介されています。
・・長谷川さんは、カローラ以前に「パブリカ」という車の開発責任者を務めた。このクルマは長谷川さんの合理的な性格を反映して、ムダを徹底して省いた。その結果、豪華さに欠ける寂しいクルマになり、技術的にはよかったがあまり売れなかった。このときの経験がカローラで生きた・・
こうして、ライバル車である日産のサニーを各仕様で少しずつ上回るカローラがつくられ、消費者の心をつかんだのです。
・・カローラは単によく売れた車というだけでなく、トヨタという企業の骨格を決定づけるほどの重要さを持った。トヨタは新車開発に関して主査（チーフ・エンジニア）という役職を設け、1人の人間が設計からデザイン、値決めまで全て関与する仕組みを今も継続しているが、その「主査制度」が定着した一つのきっかけがカローラ開発における長谷川の成功だった。
主査は開発室で新車の図面を引くのが仕事ではない。販売店などを訪ねて、お客がどんなクルマをほしがっているかを肌で感じ取り、それを新車に盛り込む。トヨタ元会長の豊田英二は「主査はいいクルマをつくるために、社内の誰に対しても直接意見をぶつける権利があり、義務がある」と言明した・・

大会社に限らず少し事業が大きくなると、組織は縦割りにならざるを得ません。自動車製造だと、たぶん企画、設計、材料調達、製造ライン設計、製造、運搬、販売、それらを通した会計管理、人事管理が必要です。当然それぞれに責任者（課長や部長）がいます。そしてその上に役員がいるのでしょう。
しかし、そのような階統制（ヒエラルヒー）による管理監督では、必ずしもうまくいかないことがあります。それぞれは正しいことをやっているのですが、全体を通して見るとおかしなことになっている場合です。目標や哲学が共有されていたら、防ぐことができます。しかし共有するための会議を重ねているようでは、これまた非効率です。船頭が多いと船は山に登ります。
この主査制度は、よく考えた仕組みですね。ただし、その人にかかる責任は、大きなものになります。
組織における「集中と分散」「集権と分権」は、永遠の課題です。