コンピュータがどんどん発達し、人工知能が人間の脳に近づいていると言われています。確かに、過去の文章や画像などの保管、検索と、それを使った文章や画像の作成は、コンピュータが得意でしょう。では、人間に置き換わるのか。私はそうは考えません。

文章を書くことを、例に取りましょう。私たちが文章を書く際には、3つのものがあります。
1は、複製です。すでにある文章を、そのまま写すことです。
2は、加工です。すでにある文章を加工して、よく似た文章を作ります。コンピュータができるようになりました。しかも、たくさんの事例を記憶しているので得意です。しかし、ここまででしょう。

3は、創造です。これまでにない文章を考えることです。
生成人工知能が文章を作ってくれますが、それは「××という要素を入れた文章を、蓄積した文章を参考に作りなさい」と人間が指示することで、コンピュータが働きます。ここには｢人間が指示すること」が必要であり、またコンピュータは｢過去の文章にとらわれず、新しいことを考えなさい」はできません。
もっとも、私たちも人間も全くの白紙から文章を考えることはできません。日本語自体を、これまで読んだ文章や会話から学ぶのですから。過去に学んだ日本語の文章を基に文章を加工しているとも言えます。

生成人工知能と言いますが、この｢生成」という言葉は要注意です。
ワードプロセッサを、文書作成編集機と呼びます。でも、ワープロがすることは、人間が言葉をローマ字やひらがなで入力すると、漢字仮名交じりの表記にしてくれることです。その形を編集できて、印刷できることです。作成も編集も、機械がやってくれるのではありません。人間が行うのですが、その作業が簡単だということです。
プロセッサという英語の意味は、フードプロセッサのように加工です。作ってはくれません。ワープロも正確に言えば、文字変換機でしょう。

日経新聞私の履歴書、「野本弘文・東急会長、各組織の論理と全体を見る目」の続きです。今日は、3月20日の「渋谷の危機」から。

2000年代後半、東急の本拠地である渋谷の魅力が衰え、銀座、新宿、丸の内、六本木などと比べて存在感が薄くなっていました。駅周辺の建物を高層ビルに建て替える計画が進んでいました。その計画に対して、野本さんは「何か楽しさが足らない」と感じます。
「歩いていて楽しい場所でなければ人は来てくれない」と、新しい企画を提案します。それに対して社内からは「予算をオーバーします」という声が出ました。野本さんは、顧客からどう見えるかを優先します。
「施設の魅力向上に役立つ投資だと思ったからだ。予算ありきで真面目に考える傾向は多くの組織でみられるが、少し発想を広げて顧客をどのように楽しませるか考えてほしい」

この話は、私にとっても耳の痛いことです。県でも、財政課職員、財政課長、総務部長として長年にわたって予算査定に従事しました。第一の「哲学」は、予算の範囲内に抑えることでした。要求額を削減すること（「削る」と言っていました）を、任務と考えていたのです。
富山県総務部長の時、中沖豊知事が事業をじっくりと検討し、時に大幅な増額をされました。それを見て、目が覚めました。ある施設の改修事業案について、職員と利用者のことを考えて計画変更を提案し、予算額を増額しました。知事に報告したら喜んでもらえました。「岡本君も、ようやく分かったか」と笑っておられました。

3月22日の「事故」には、次のような文章も載っています。
「事故から1週間後に開いた集会をはじめ、たびたび社員に呼びかけてきた。
責任は「果たすもの」であって「取るもの」ではないという考え方。もちろん結果によって早々の責任を取らねばならないが、再発防止に向けて組織としては、責任を追及する以上に原因を徹底的に追求する姿勢を大切にしたい」

日経新聞私の履歴書、3月の「野本弘文・東急会長の若き日の苦労」の続きです。今日は、3月16日の「開発事業」から。子会社社長から本社の開発事業部長に就任されます。

・・・たまプラーザ駅周辺でも大規模な再開発が進んでいた。・・・私が着任したとき、すでに段階的に開発・工事は進んでいたが、計画を変える大きな提案をした。
「駅を覆う大きな屋根をかけなきゃだめだ」。駅と商業施設を一体化するのが目的で、雨の時も傘なしで移動できる。外光をしっかりと取り入れ明るい空間を創り出す。見積もりを取ると10億円強。鉄道部門はそんなお金は出せないという。「それなら駅の施設ではあるが、開発部門のほうで出そう」と、自分の責任で引き受けた。私が担当する前にも屋根をつけたほうがいいという議論はあったらしいが、誰が責任を持つか、なかなか決断にまで至らなかったときく。

組織の論理だと、どうしても事業収支を考えコスト面を優先しがちだが、お金をかけた分は、それに見合う収入を会社全体で増やせばいいのだ。快適で楽しい場所になればお客様は来てくれるはずだ。後日、鉄道建築協会の「最優秀協会賞」を受賞し、駅の乗降客も増え、商業施設にも連日遠方から多くの方が来店するようになった・・・

もう一つ、後ろ向きの姿勢と前向きの姿勢について。
・・・バブル崩壊以降、10年以上にわたって、内向きの姿勢で事業の立て直しに多くの時間を費やさざるを得なかった東急グループ。「選択と集中」を掲げ、大なたを振るってきたが、主要事業の一角であるホテルやスーパーマーケットは、いまだ収益的な課題があり、その改善が急務であった。
「責任ではなく原因を追究しましょう」。越村敏昭社長に進言した。「たしかにそうだな」。誰に責任があるかというアプローチではなく、ビジネスの問題点を冷静に洗い出し、その原因を追究することが大事である。言い出しっぺがやれということで、私が構造改革のプロジェクトも担当することになった・・・

3月1日の朝日新聞オピニオン欄「計画に振り回される」、藤江太郎・味の素社長の「中計やめた、打つ手機敏に」から。

・・・昨年、中期経営計画（中計）をやめると発表しました。十数年前から考えていたことです。３年先の社会や経済状況がどうなっているかなんて分からないのに、精緻に計画を作り込むことに疑問を抱きました。

中計作りに費やすエネルギーはかなりのもので、「出来た時には疲れ果てて実行する余力がない」という冗談みたいなことが起きていました。目標をクリアするために、最終年度につじつま合わせができてしまうことにも違和感がありました。当時は、役員会などで「中計やめた方がいいですよ」と言うと、「何言ってるんだ」とよく怒られたものですが、一方で、現場の多くの社員は「また中計の季節がきちゃったか」と否定的な感覚を持っていました。それでも「中計は作らなければならない」という認識でした。あるのが当たり前だったんです。

短期的な経営計画は、数字を「敵」にしてしまいます。細かな目標が示され、部門ごとの目標達成率がボーナスなどに影響しました。そうなると、「いかに達成しやすい目標を設定するか」という悪循環が起きてしまう。あらゆる理由をつけて無理のない目標にできるのが「いいマネジャー」でした。挑戦しづらくしているこの仕組みもやめました。
だからと言って、無計画なわけではもちろんありません。今、２０３０年の「ありたい姿」を示し、そこに向かうためのロードマップを作っています。挑戦的で野心的な目標を設定し、機敏に打つ手を変えていく。そのための実行力を磨く経営にシフトしようとしています・・・

続きは、原文をお読みください。

日経新聞「私の履歴書」今月は、野本弘文・東急会長です。東急電鉄という鉄道会社に入社したのですが、「本流」でない住宅団地開発の部門に配属されます。その後も傍流勤めが長かったのですが、難しい仕事をやり遂げます。

7日の「入社」に次のような文章があります。
・・・父は無学だったが五島慶太翁のことを少しは知っていて、入社を喜んでくれた。入社前に福岡の実家に里帰りし、いよいよ東京に戻って社会人になるというとき。父の言葉をよく覚えている。
「どんな大会社でも小さな商店の集合体なんだよ。恐れることはない。しっかりとやって会社をもうけさせなさい。自分の給料は自分で稼ぐつもりでやりなさい」

商店主であった父の自負心がにじむ。この言葉をずっと大切にしながら仕事をしてきた。東急のような大組織の中にあっても、気持ちとしては自分の商店を開いているかのように、当事者意識をもつべしという教え。当時、新入社員の私は、東急内に新規オープンさせる「野本商店」をいかに経営していくか。経験が乏しいなりに考えていた・・・

8日の「厚木」には、次のような文章があります。小さな事務所に異動します。
・・・なぜここに配属されたのか。深く考えても仕方ない。「住宅開発については東急で一番になるぞ」。心の中で誓いを立てた。片道2時間ほどの通勤時間を勉強の場にして宅地建物取引主任者や測量士などの資格をとり、地主から信頼してもらおうと税金についても学んだ。工事現場の事務所にいつも顔を出し、問題があれば作業員の人たちと解決策を話し合った・・・
その後も、苦労されます。原文をお読みください。