「美人にキスしながら 安全運転ができる人間は、 キスに十分集中していない」という言葉を思い出しました。アインシュタインの言葉だそうですが、出典は明確ではないようです。私のホームページを検索したら、この話は「同時に2つのことはできない」で書いていました。
この言葉は、「二兎を追う者は一兎をも得ず」という格言より、情景を思い浮かべながら、頭に入ります。もっとも私は自動車を運転しないので、このような状況にはなり得ないのですが。
私は、音楽を聴きながら勉強することができません。人間の頭は、同時に二つのことを考えることができないように、できているようです。
例えば、同時に二人の人の話を聞いて理解することはできません。あなたはできますか？
そして、気が散る場所では、難しい本も読めません。勉強にしろ仕事にしろ、難しいことを考えるには、一つのことに集中すること、その環境をつくることが必要です。また、勉強や仕事以外に難しい問題を抱えていると、頭がそちらの方に向かって、今の課題に集中できないこともあります。
「集中力、その1。邪魔する要素、外部要因」
子どもの頃に、近所のおばさんたちが、「あの人は、学があるんだけどねえ・・」とか「あの人は、学校は出ていないけど賢いわ」と言っていることがありました。「賢い人は黙っている」とか「黙っていたら分からないのにねえ」とも言っていました。
子どもの頃は、勉強ができる人が賢い人だと思っていましたが、社会に出てから、なるほどという場面に出会いました。
学歴の高い職員で仕事ができない人、周囲から浮いてしまう人です。仕事ができないのは、いつまでに何をするかを理解できないのです。浮いてしまう人は、自分の発言が相手にどのように受け取られるかを考えずに発言する人、（たとえ正しい内容であっても）時と場所をわきまえずに発言する人です。私も反省しなければなりません。
このようなこと、世の中を渡っていく知恵（知識でなく知恵です）を、どのようにしたら、若い人に伝えることができるのでしょうか。
知り合いの娘さんの小学生が、毎朝、校門が開く前に登校しています。
お母さんが「そんなに学校が楽しいの？」と聞くと、友達と遊ぶのが楽しいのだそうです。もう一つ、給食が楽しみで、お代わりもしているようです。
「勉強が楽しい」とは言わないのかな。
私の学校時代を思い出しても、友達と遊んだ時間、登下校の語らい、給食の時間は楽しかったです。私は、そんなに早く登校しませんでしたが。
学校は、勉強だけをする場所ではないですよね。コロナ禍で登校できないことは、とても悲しいことです。
職場も同じだと思います。在宅勤務はつまらないですよね。あなたはどうですか。
「鳴かぬなら 殺してしまえ ほととぎす」「鳴かぬなら 鳴かせてみせよう ほととぎす」「鳴かぬなら 鳴くまで待とう ほととぎす」は、それぞれ織田信長、豊臣秀吉、徳川家康の句、人柄を表したものとして有名です。もっとも出典は明らかではなく、後世の人がつくったのでしょう。それにしても、よくできた話です。
これを、現在の管理職に当てはめてみましょう。職員を動かし、仕事を仕上げる場合にです。
「殺してしまえ」は、通用しません。「鳴くまでまとう」も、期限が決められている業務には当てはまりません。ただし、家康はただ待っていただけではなく、さまざまな仕掛けをして、時期を待っていたのですが。
「鳴かせて見せよう」は、頼もしい発言です。相手が物なら、この言葉も効果があるのですが。相手が部下なら、なかなか思うようには動いてくれないのですよね。
どうしたら、職員にやる気になってもらえるか。
「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ」は、山本五十六元帥の名文句です。
すると、私流に変えると「鳴かぬなら その気にさせよう ほととぎす」です。そのコツは、明確な指示を出すことと、褒めることです。
中條高徳著『陸軍士官学校の人間学 戦争で磨かれたリーダーシップ・人材教育・マーケティング』(2010年、講談社+α新書) を読みました。あるところで紹介されていたので。
中條さんは、陸軍士官学校で終戦を迎え、アサヒビールに入社。戦前は75％の市場占有率を持っていた会社が、戦後の解体、キリンビールとの戦いに負けて、キリンが6割・アサヒが1割にまで落ちます。スーパードライをヒットさせて、大逆転した立役者です。そのいきさつは本を読んでいただくとして、次のようなくだりがあります。
キリンの拡大、アサヒの凋落に対し、中條さんたちは危機感を持ちます。ところが、中には「給料はそこそこもらえているし、アサヒは老舗の会社なのだから、変わらなくてもいいでしょう」と言ったり、中條さんが生ビールで勝負しようとしたら「そんな簡単にいくわけがないよ」と反対する人がいます。
会社の上層部には戦前からの社員がいますが、彼らは大卒のエリートで、「人生を比較的スムーズに歩んできた恵まれた人々のせいか、少しでも壁にぶち当たると意気消沈してしまい、陰口をたたいたり、弱音を吐いたりするようになる。
私が恐れたのは、やる気がある他の社員が彼らの影響を受けてしまい、ネガティブな意識が会社全体に広がってしまうことでした。かの有名な「グレシャムの法則」は「悪貨は良貨を駆逐する」と説いていますが、そんな状況に陥ってしまったら、本当にアサヒは死んでしまうと思ったのです」90ページ。
1982年、アサヒビールは業績不振の極みでした。当然、社内には鬱屈したムードが流れていた。
私のように「このままではアサヒは駄目だ。なんとかしなくてはいけない！」という急進派と、「下手に動いて元も子もなくなるより、現状を維持できるよう努めよう」という穏健派、そして「アサヒは老舗の大企業だ。今日明日、会社が潰れるわけじゃない・・・」という無気力派に別れていたのでした。143ページ。
参考「社風をつくる、社風を変える」「組織運営の要諦２」