カテゴリーアーカイブ：人生の達人

リーダーシップやマネジメントの教科書を読むと、どのようにして職員を指導し、成果を上げるかが書かれています。もう一つ重要なのが、そのような部下との関係ではなく、外部との関係です。
外部と言っても、２種類あります。一つは、その組織内での他の部局（課長ならほかの課とか）と、その上司である部長や首長・社長です。もう一つは、組織の外部です。

多くの組織において、幹部が外部との関係を考えずに仕事ができることはありません。
各省の幹部は、総理官邸からの指示や与野党からの要求、関係団体からの要望に応える必要があります。企業の幹部も、取引先との関係や交渉能力が重要でしょう。
課長は、部長や社長からの指示を受け、また相談したり報告をしなければなりません。関係各課との交渉と調整も重要です。

部下を動かすことは必須ですが、それと同様に外部の関係者をどう納得させるかが重要です。良い上司とは、部下の面倒見がよいだけでなく、部下の状況や成果を外部に正当に伝えることや、場合によってはその上司や外部からの「無理難題」に抵抗することが重要です。
それに負けて帰ってくるようでは、部下もついてきません。部下たちは、上司の渉外能力を見ていますよ。

私は防災の専門家ではありませんが、大震災被災者支援本部・復興庁で、なぜそれなりの成果を上げることができたか。
それは、私が総理官邸を知っていた、官邸幹部から信頼を得ていた、各党幹部も知り合いだった、各省幹部も私を知っていた、自治体幹部も私を知っていたからです。だから、支援本部や復興庁ができることとできないことを部外の人たちに説明して、納得してもらいました。すべてを引き受けることはできないのです。抵抗した際に、「全勝が言うから、しかたないなあ」と思ってもらえたのです。
幹部に必要な能力の一つが、対外的な「政治力」です。

日経新聞「私の履歴書」３月は、唐池恒二・元九州旅客鉄道代表取締役会長です。国鉄という揺るぎないと思われていた会社に就職し、国鉄末期の職場のひどさ、そして解体民営化を経験し、JR九州を再生した経験談です。

１０日付け「武者修行」は、民営化早々、丸井に出向した経験です。かつての国鉄では、職員と組合が威張っていて、乗客を大切にしないことで有名でした。そこから、ものを売る商店に出向して、その差にびっくりします。
・・・研修初日の朝、わずか２０分くらいの間に、私はすでに何回も感動させられていた。人を感動させるということは、こういうことかー。
そこには３つのギャップがあった。旧国鉄という役人的組織と民間企業との違い。鉄道というもっさりした仕事と飛ぶ鳥落とす先端企業の差。そして九州の門司と東京都心の環境の変化だ。幕末に欧州に渡った武士を打ちのめした衝撃は、こういう感じだったのではないかと感じていた・・・

１１日付け「丸井」には、次のようなくだりがあります。
・・・2日目。始業時刻の30分前に行くと、やはり社員同士が「おはようございます」と挨拶している。始業15分前の8時45分、企画室全員で部屋の掃除が始まった。ゴミを集め机を整頓し、床にモップをかけ窓を拭く。すべての職場で同じ。管理職も参加する。これが民間企業か。国鉄ではありえない光景だった。
事業計画作りなどの会議、他の部署や店舗へのヒアリングにも参加させてもらった。会議も国鉄とは全く違った。発言者の少ない国鉄と違い、丸井の会議では発言しないと次から呼ばれなくなる。発言しない人の動機は自己保身にあり、会社のためには皆発言すべきだという考えからだ・・・

次のような話も。
・・・4カ月の研修終了が近づくと関わった部署が連日、送別会を開いてくれた。1988年2月20日の最終日、最初にお世話になった企画室で朝礼に出席し最後の挨拶をした。
「たった4カ月でしたが密度が濃く、10年いたような気がします。JR九州を少しでも丸井のレベルに近づけていきます」。話すうちにこみ上げるものがあり、目に涙がたまる。湿っぽくなってはいけないと笑いを取りにいく。
「将来もし私が出世し、まずありえないことですが、日経新聞の『私の履歴書』に登場することになったら、今の私があるのはすべて丸井のおかげだと書きます」。まったくウケないばかりか逆にすすり泣きが広がる。短くお礼を付け加え話を終えた。あれから35年、この日の大ぼらが今、本当のことになった・・・

・・・研修を終えた翌日、博多のJR九州本社に出社した。配属は営業部販売課。誰も挨拶をしない。机にも名刺はない。室内は散らかっており花など望むべくもない。
研修で感じた彼我の差を思い出す。丸井を手本に職場のすべてを変えようと決めた・・・

先日のことです。ある施設に行く用事があって、建物の1階でエレベーターに乗りました。後ろから若い女性が来たので、扉を開けて乗るのを待ちました。3階についたら、彼女は先に降りて、さっさと受付へ進み、窓口で手続きを始めました。私は仕方ないので、距離を空けて待ちました。

釈然としませんでしたが、我慢しました。若い頃なら、「あんた、私の方が先やで」と怒ったでしょう。その代わり、「この女性は、生きていきにくいだろうなあ」と同情しました。そのような教育を、受けてこなかったのでしょうか。

私の方は、我慢することまでは修行ができましたが、まだ内心で釈然としないところは修行が足りません。

2月28日の日経新聞経済教室ものづくりとひとづくり、大木清弘・東京大学准教授の「まず人材投資を先行せよ」から。

・・・日本経済の強みはものづくり企業にある、という言説がある。過去にそうだったのか、いまでもそうなのか、いま現在の「ものづくり企業」はどうなっているのか・・・
・・・「ひとづくり」が指す「ひと」の具体的な内容は会社によって異なるが、「ひと」がものづくり企業の競争優位の源泉であるという言説は、広く受け入れられていると言えるだろう。では、ものづくりを支えてきた「ひと」とは何か。
一般にイメージされるのは、高度な技能を持つ「職人」だが、経営学で強調されてきたのはそうではない。製造現場のラインにいる現場作業者が日常作業に加えて、問題解決に加わり改善してきたことが、日本企業の強みとされてきた。労働経済学者の小池和男氏はそうした人々を「知的熟練」と呼び、日本のものづくりを支える人材であると評価していた。
しかしその一方で、なぜ現場作業者が知的な問題解決をしてきたのかは、考察の余地がある。ちまたでは、「日本人の優秀さ」「日本の文化」「日本人のDNA」に帰する解釈もあるが、筆者なりに調査すると、以下の2点が背景としてあげられる。

1点目は、高度経済成長期に、ポテンシャルのある高卒人材を現場作業者として多数採用できたからである。1960年代の日本企業は、人材不足を背景に、戦前までホワイトカラー職として雇い入れていた高卒人材を、現場作業者として定期的に採用するようになった。
2点目は、「終身雇用」のよい側面が機能していたことである。待遇も一定レベルが保証されていたため、現場作業者として入社し、順調にキャリアを積めば、一定水準の生活を送れることが保証されていた。例えば、地方都市において大企業の工場で働くこと自体が評価されたため、職場に誇りを持ち、貢献しようという意欲を高く持てたのである。

しかし、この2つの前提が大きく変わりつつある。90年代以降、一部の企業は構造改革の一環で国内工場のリストラを行い、地元の工場で働ければ安泰という保証はなくなった。企業側は工場の正社員採用を抑え、高校からの学生の送り出しも途絶えるケースが生まれてきた。そうした背景もあり、大学への進学をより多くの若者が考えるようになり、若い人が大量に現場作業員として供給される状況ではなくなった。

このように、過去と現在では置かれている状況が異なり、かつてのような人材が育ちにくい環境にある。時代背景の変化を踏まえれば、今後も同種の人材を生み出すためには、これまで以上の育成投資が必要といえるだろう・・・

2月18日の朝日新聞「メディア空間考」、浜田陽太郎記者の「患者家族の応対体験　ＡＩに勝る「安心感」、自分は？」から。

・・・先日、認定ＮＰＯ法人「ささえあい医療人権センターＣＯＭＬ（コムル）」の電話相談の研修に参加した。１９９０年の設立以来、６万６千件以上の相談に応じ、それを礎にして、患者やその家族の視点から情報発信や政策提言などを行ってきたのがＣＯＭＬだ。
この日のハイライトは、参加者同士で行うロールプレーで、私は初めて「電話を受ける側」の役割を与えられた。
架空の患者家族を演じる先輩相談員から「差額ベッド料」についての質問を受けて回答。ＣＯＭＬ理事長の山口育子さんから指導を受けた。山口さんは自身で２万５千件以上の相談を受けている大ベテランだ。
まず、自分の知識がいかにあやふやだったか痛感。伝えるべきポイントをいくつも落としていた。しかし、これはジャブが入った程度。

ノックアウト級のパンチは、相談を受ける姿勢がてんでなっていなかった、という指摘だった。
応答が早口。相手を説得するような、畳みかけるような口調。相づちの仕方も「はい、はい」ばかりのワンパターン。一番の衝撃パンチは「相談の途中で笑ったらダメ」という指導だ。「相手はばかにされたと思います。気をつけて」・・・

そして、浜田さんは、次のように書いておられます。
・・・今どきのＡＩ（人工知能）は、質問すると人間との自然な会話のように文章で返事をくれるという。そんな時代でも、電話の向こうに人がいることの価値は何だろう。一つは相談者が「誰かに話せた。聞いてもらえた」ことで得られる安心感と思う・・・