「釣った魚に餌をあげる」の続きです。
「釣った魚に餌をあげない」の反対の名言は、ないのでしょうか。と考えていたら、肝冷斎がよい言葉を見つけてくれました。
「論語」子路第十三
葉公問政。近者説、遠者来。
葉公、政を問う。近き者は説（よろこ）ばしめ、遠き者は来たらしむ。
楚の貴族・葉公というひとが孔先生に「「まつりごと」の本質をお教え願えますか」と問うた。
先生は答えた。「近いところにいる人民に満足させてやること、です。そして、遠くにいる（他国の）人民が（それを聞いて、「すばらしい土地らしい」と言って）移住してくるようにすることです」
「釣った魚に餌をあげない」という言葉があります。
初めは相手に気を遣いながら、親しくなったあとは、粗略扱う様子を言います。特に男性が、女性にいろいろと贈り物をしたのに、結婚したら態度を変える場合に使われます。
とんでもない話です。
「釣った魚」は生きていて、水槽に泳いでいます。大事に扱わないと、魚は調子が悪くなります。さらに、妻の場合は足があるので、水槽から逃げていきます。釣ってからの方が、妻を大事にしなければならないのです。ゆめゆめ、粗略にしてはいけません。
わが家では、キョーコさんが私を釣ったので、とても大事にしてくれます。おいしい食事を作って（生け簀の魚を太らせて、食べようとしているのかもしれません）。
魚は飼い主のために、一生懸命働いています。
この項続く。
5月25日の日経新聞経済教室「日本型雇用改革の論点」は、小熊英二・慶応義塾大学教授の「企業越えた人材評価基準を」でした。
・・・新型コロナウイルスの流行で、日本の働き方が問い直されている。リモートワークが進まない、マネジメントが「あうんの呼吸」に頼りすぎていた、採用面接が多すぎるなど、この機会に露呈した問題は数多い。
こうした問題はただ一つの要因から発生している。人材に対する客観的な評価基準がないことだ。それが日本型雇用の根本問題だ。
他国では職種別の熟練度や専門能力の評価基準が、特に1970年代以降に明確化した。そこでは「経営学修士号」や「英語がCEFRでC1」や「営業職としてA社とB社で職歴10年」といった学位や資格や職歴が、その人が就ける職務とその賃金額という形で評価されるのが原則だ。
これが可能なのは、その人が就く職務（ジョブ）が明確化されており、それに対応した学位がはっきりしているからでもある。米国の教育大学院では、学務登録や教育支援、国際教育などはそれぞれ専門課程があったりする。各自がその専門教育を受けて学位をとり、同じ職種で企業を替えながら経験年数を積み、キャリアアップすることになる。
こういう働き方だと、リモートワークは容易だ。一人一人の職務が明確で、責任の所在や分担がはっきりしているからだ。大部屋での共同作業は必要ないし、あうんの呼吸に頼ったマネジメントもいらない。職務ごとに要求される学位や経験年数が明確なら、何回も面接しなくても、書類審査で絞り込みができる・・・
このように職務が明確化している働き方は、日本では「ジョブ型」と呼ばれる。しかし単に職務が明確化しているだけでは足りない。重要なのは、企業を越えて通用する客観的な評価基準が確立されていることだ。・・・
・・・さらに人材評価の基準がない社会では、教育が人的資本を向上させる機能を果たし得ない。今や世界中で大学院の進学率が上がり、大学院に入り直す人も増えたが、それは修士号や博士号がないと高給の職務に就けなくなってきたためだ。
しかし日本は大学院進学率が停滞し、他国と比べ相対的に「低学歴化」しつつある。これは長期的には日本の国力低下につながりかねない。また修士号や博士号が評価対象にならない社会に高度人材が外国からやってくるとは考えにくい・・・
5月22日の朝日新聞オピニオン欄、永守重信・日本電産会長兼ＣＥＯのインタビュー「脱・指示待ち型へ 新型コロナ」から。
「私は、テレワークは日本人には向いていないと思っていました。というのも、日本人には指示待ち型が多いからです。子どもの頃から親や先生に言われたことに従うのを是とし、自ら何かを始めようとしない。会社員になってからも、大部屋に机を並べて、何かあれば、すぐ上司にうかがいを立てる。でも、テレワークなら上司の顔色を見て仕事することもなくなるので、指示待ち型から変わるかもしれない」
――しかし、自己管理が難しいというマイナス面もあります。
「自己管理ができるようになるのは日本人にとって、間違いなくプラスです。日本人は自分の意見を言おうとしないので、外国人とのディベートで負けてしまう。これからは、積極的に自分で仕事を探し（Ｐｒｏａｃｔｉｖｅ）、専門性を磨いて（ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）、生産性を高められる（Ｐｒｏｄｕｃｔｉｖｅ）の『３Ｐ』で人材を評価していきたい」
――人材評価が難しくなるのではありませんか。
「４月から『入社から何年たったら課長』というような社歴や年齢、学歴の条件をやめたら、意外とテレワークにマッチしていることがわかりました。これからは２０代の課長もありです。新入社員も欧米のように給与に差をつけていく。コロナ禍は、日本のあしき横並び主義を変えるきっかけになる気がします」
いくつもの企業が、コロナ後も全面的に元の勤務状態に戻さず、テレワークも続けるようです。働き方改革につながるでしょう。
5月19日の読売新聞、ジャスパー・チャン、アマゾンジャパン社長へのインタビュー「すべてはお客様のために」から。
・・・社内の会議も独自の進め方があります。
新たなプロジェクトを提案する際、発案者は完成後の発表を想定したプレスリリース（対外公表文）形式の資料を書いて説明します。
その提案がお客様にどんなメリットがあるのか。具体的な説明を書くことで、事業のゴールを明確にします。自分たちでは良い製品を作ったつもりでも、お客様に受け入れられないことがある。そうした自己満足に陥らないようにするためでもあります。
社内の会議は冒頭の２０分から１時間くらい、会議室が静まりかえります。配布された資料をまず全員で読み込むのです。
事前に資料を配っておく方法もありますが、それでは記憶が曖昧になりやすい。その場で読むことで議論が深まり、効率も高まります。
説明資料は常に６ページ以内。何十枚も用意することはありません。ポイントを簡潔にまとめ、提案者の考えをはっきりさせる狙いです。
プロジェクトに取り組むチームの人数は「ピザ２枚分を食べ分けるくらい」というルールもある。６人から１０人くらいですね。人数を多くし過ぎないで議論を速め、個々のメンバーに責任感を持たせるためです・・・
・・・社員の人事異動は、上司が部下に命じることはありません。部署の異動は本人の希望に基づきます。まず人材を欲しい部署が募集する。社員が手を挙げて了解が出れば原則、未経験の部署でも海外でも異動できます。自分で責任を持ってキャリア形成を考えてほしいからです・・・